第三讲激励理论.pptxVIP

《组织行为学》课程第五讲 激励理论 如果我把任何事情都当成任务来做，我就会产生一种不可思议的渴望——想去做些别的事情。——萧伯纳（ G .B .Shaw ）激励过程基本模型新的需要产生产生满足刺激引起产生达到得到 未满足的 需要紧张动机行为目标积极行为采取未达到受到 挫折消极行为采取反馈激励理论类型侧重点代表理论内容型激励理论激励的起点马斯洛的需求层次理论奥尔德弗的“ERG理论”赫兹伯格的双因素理论麦克利兰的成就需要理论 过程型激励理论激励的过程洛克的目标设置理论佛隆的期望理论亚当斯的公平理论 改造型激励理论激励的结果挫折理论强化理论 激励（motivation）是个人与环境相互作用的产物激励水平因人而异，对同一个体而言还因时而异 激励是一种过程，体现了个体为了达到组织的某个目标而付出的工作强度、工作取向和工作持久性。强度–为实现目标所付出的努力取向–所付出的努力指向有利于组织目标的方向持久性–能够持续努力多长时间激励与工作绩效、满意度一、传统看法：高的激励水平一定导致良好的工作绩效。 这一观点在许多管理者的观念中根深蒂固，其中的关键问题是忽视了人在工作中的满意度。二、激励与工作满意度、工作绩效 激励的结果应该是两方面的内容： M（激励）=R1（工作绩效）+R2（满意度）三、工作绩效与激励 P＝f（A × M） P：绩效A：能力M：激励第一节 马斯洛的需要层次论模型 马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用需求层次激励因素管理措施生理需求工资、福利待遇、工作环境工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施安全需求 职位保障、劳动保护、社会保障、保险雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度社会需求友谊、舒心的人际关系、组织关怀、家庭、志趣公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动尊重需求地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工自我实现需求挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工作事业机会传统观点满意不满意Herzberg的观点满意没有满意激励因素没有不满意不满意保健因素第二节 赫兹泊格的双因理论没有不满意满意激励因素(内在奖赏性)保健因素(外在奖赏性) 管理能力薪酬公司政策生理工作环境人际关系工作安全感晋升机会个人成长的机会认可度责任成就不满意没有满意赫兹伯格“激励双因素理论”双因素理论的贡献与局限贡献：①采取了某项激励措施后不一定可以带来满意；②满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的；③要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排。局限：激励因素和保健因素是不能截然分开的。弹性工作工作扩大化工作丰富化可选择的工作时间方案压缩工作周(compressed workweek)弹性工作时间(flex work time)工作分担(job sharing)在家办公（work at home） 工作扩大化方法：横向地扩大工人的工作范围，使一个工人所做工作种类更为多样化。优点：通过增加每个工人应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量，降低工人对原来单调工作的厌烦和不满，从而提高工人对工作的满意程度。缺点：并没有改变工人的工作性质。工作丰富化工作丰富化是一种纵向地扩大工作范围的工作设计方法，主要集中改造工作本身的内容。只有实现了下列6个变化，才能实现工作丰富化：增加每个员工的工作责任给予员工更多的工作自主权将员工的工作绩效及时反馈给本人根据工作绩效考核情况给予奖酬提供员工更多的培训提高员工对本职工作的成就感和价值观特点优点提供了更大的激励和更多的满意机会，从而提高了员工的工作效率和工作质量，还能降低员工的离职率和缺勤率。缺点增加了员工培训费、整修和扩充设备费，支付了更高的工资。第三节 佛隆的期望理论一、期望理论公式公式可表示为：M=V×EM——激发力量，V——目标效价，E——期望值公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。三组主要关系努力-绩效关系：个体认为通过一定程度的努力会带来一定绩效的可能性绩效-奖酬关系：较好水平的绩效会带来所希望的奖酬奖酬-个人目标关系：组织奖酬满足个体目标或需求的程度及奖酬的吸引力——个性化奖励期望理论的关键问题我们可以将它们归结为以下几个问题：我必须付出多大努力才能达到某一工作绩效水平？我有能力达到这一绩效水平吗？当我达到这一绩效水平后将得到什么酬报？这种酬报对我有多大吸引力？期望理论给我们的启示：（1）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。（2）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。（奖金+升职）。（3）适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望