第一章内部控制环境和目标.pptxVIP

内 部 控 制;1 内部控制环境 2 内部控制目标 3 控制案例;第一节 内部控制环境;第一节 内部控制环境;一、外部环境;一、外部环境;产品市场竞争可能减少资本回报并因此减少经理人员可能侵占的总量，但是它不能阻止经理在资本沉淀后获得可观的回报 经理人的有效控制权以及他们决定分配资金的空间经理人可能用自由现金再投资，追求其喜爱的项目，这些项目对经理人有利，而对投资者不利（Shleifer et al.，1997） 声誉构建对解释履行合约是很普遍的，在融资方面的论据是经理人回报投资者，因为他??想以后在资本市场上继续融资，需要建立良好的风险声誉以使未来的投资者确信并把资金投入企业 ;;二、基本技术;高专业化、非标准化、差异化产品生产的企业可能运用复杂的个体/批量技术，这就使得生产流程低分解，存在很多特例。管理者也可能不完全具备有关流程的知识，产出衡量能力低。这就需要对具体的顾客需求要有灵活的反应 这种类型的技术就要求控制系统鼓励灵活反应、在工作团队内部开放式交流信息，以管理相互间的依赖性，基于财务指标的、传统的、机械式的控制系统不适合这种控制环境 ;生产标准化、资本密集型的单一产品、自动化生产流程的企业可能更倾向于使用批量生产和加工技术。这就使得生产流程高分解，存在特例较少。有关产出的加工与衡量知识更容易获得，相互依赖程度适中。这种技术要求标准的、行政内部控制，如传统的、正式的财务控制系统（以财务指标为导向的控制） 标准化/自动化较高的流程技术适合于较传统的正式控制系统和预算控制 ;Brownell et al.（1991）的研究表明，难度低的任务适合预算参与和预算紧控制，而难度高的任务不强调预算紧控制 Lau et al.（1995）提供了相似的结果，尽管他们发现高参与和高任务困难与预算紧控制不相关，而高参与和预算紧控制在任务难度低的条件下可以提高业绩 ;依赖程度低的组织强调预算分析和管理者对预算的影响，但是和上级的相互作用较少，而且对预算不需要太多的解释 在复杂的环境里（彼此间的相互依赖），更少强调预算，更多地强调在上下级间的沟通和互动 ;三、现代技术;（一）先进技术与内部控制;（一）先进技术与内部控制;（二）主要评价;对于创新最有害的，莫过于确定一个“每年利润增长5%”的目标。在创新的头3－5年里（有时可能更长），利润可能并不会增长，或没有什么利润。在以后的5－10年里，利润的增长率可能达到每年40%，而不是5%。通常而言，创新项目成熟以后，它所带来的利润才会以每年较小的百分比增长，但这时它们已经不再是创新项目了 创新战略要求创新者在没有常规预算和会计手段的情况下开展 ;四、企业的年限;四、企业的年限;五、组织结构; 大型的、多元化的、分权式组织结构的公司更倾向使用行政控制手段，如预算、正式沟通和预算参与（Burns et al.，1975；Merchant，1981） 职能部门差异与环境不确定性存在联系，相对于营销部门来说，研发部门更适合使用预算参与（Brownell，1985） 由于资本替代劳动力，组织规模减少，这将会影响到企业的控制系统。例如，在资本密集型企业中，监管机器设备的流程控制方法与员工绩效评价的非正规控制方法结合使用将越来越重要 ;六、企业规模;Burns et al.（1975）认为，有两种控制形式与组织规模相关：大型企业常用行政控制系统，小型企业则倾向使用人际关系控制系统 中小型企业不大重视内部控制的作用（Reid et al.，2000）。由于企业本身快速发展、接管或兼并而发生规模变化时，通常也不重视内部控制。因规模变化及规模变化速度的不同，企业所使用的正规控制和人际关系控制也有所区别。随着企业的成长，转向将非正式接触较化为正式系统的发展 ;七、战略;（一）战略与内部控制;相对于成熟阶段战略而言，企业创建初期主要采用非专业化生产技术，绩效评价比较容易，适合更为非正式的控制方法，而产品差异化战略并不强调预算控制（Govindarajan，1988） Abernethy et al.（1999）研究发现，处于战略变化环境的医院常使用交互式预算方法，侧重对话、沟通、学习等更加有机的控制系统;（二）主要评价;八、组织文化;（一）企业文化与内部控制;（二）主要评价;第二节 内部控制目标;Nelson et al.（1982）认为，企业发展到一定阶段，在其内部形成固定的权力规范、惯例以及习俗，以此为表现形式的组织资本决定了企业的发展轨迹，并在一定条件下形成路径依赖 这些规范、惯例与习俗的形成是必然的，这是企业走向成熟阶段的必然结果，它决定了战略形成，也决定了企业的绩效（青木昌彦，2001） Nelson, R. R. and Winter, S. G. . An evolutionary theo