第三方物流企业发展战略课件.pptxVIP

第十章 第三方物流企业发展战略第五章 第三方物流企业发展战略本章重点：第三方物流企业市场环境分析及发展思路第三方物流企业发展战略第三方物流企业整合策略第三方物流企业风险及其避规本章难点：市场环境分析及发展思路、整合策略第9章 第三方物流企业发展战略9.19.2 第三方物流企业市场环境分析及发展战略制定一、第三方物流企业发展环境分析通过一组数据来看：我国物流费用占GDP20%-30%，发达国家只有10%-12%我国一般日用品，流通费用占商品价格的50%；蔬菜等易变质食品的流通费用高达商品价格的70%经调查发现,有55%的生产企业，59%的商业企业将选择新的物流商物流总量中通过第三方物流完成的比例分别为：我国18%，欧洲35%，美国57%，日本80%。敦豪马士基物流二、第三方物流企业竞争环境分析国外物流企业的威胁中海集团来自国内传统物流业的冲击大型企业自营物流社会化的竞争大型财团投资物流项目第三方物流的发展趋势物流技术高速发展，物流管理水平不断提高专业物流形成规模，共同配送成为主导 物流企业向集约化、协同化、全球化方向发展 电子物流需求强劲，快递业“冲锋陷阵” 绿色物流将成为新增长点 物流专业人才需求增长，教育培训体系日趋完善 第9章 第三方物流企业发展战略9.3 第三方物流企业发展战略分析一、第三方物流企业发展总战略分析企业战略: 增长战略、维持战略、收缩战略(生命周期概念)增长战略集中经营发展战略:企业将全部资源用在某一特定的市场、服务或技术上——我国3PL发展总战略多样化经营发展战略:企业将其资源用于发展不同产品和服务 第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因3PL规模小，技术落后，多样化经营会分散有限资源；3PL融资能力弱、管理经验不足及营销渠道少，应采取区域市场内集中经营战略；应使3PL有明确的发展目标，组织结构简明，易于管理；通过物流企业自身扩大再生产和资本集中（兼并或联合）的形式来减少竞争对手、降低成本。二、具体发展战略分析经营层面 运作层 管理层 规划层 混合型核心竞争力 物流运作 物流管理 物流规划 主导区域 城际 省际 大区域 全国主导行业 汽车 电子 化工 医药具体发展战略 网络拓展 自建 联盟 混合客户关系 战略联盟 供求关系服务水平 基本 标准 增值核心客户 三资 国营 民营 其他资产拥有程度 纯管理型 优化型1、经营层面定位——物流企业的“产品”定位 运作层：初级物流管理服务，整合社会物流资源，完成特定的物流服务 管理层：销售预测、库存管理和控制等专业物流环节 规划层：物流设施、体系、网络的规划 混合型：指企业不断拓展自己的经营层面，在核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面延伸 2、核心竞争力定位 物流运作能力：订单完成率高；运作成本低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处理能力强；适应新业务快。 物流管理能力：订单管理；库存管理；运输优化；信息服务；客户关系管理等。 物流体系的规划能力：物流网络规划能力；物流设施的设计能力；物流体系的构建能力。 3、主导区域定位——设定核心业务的覆盖范围城际省际大区域全国主导区域定位的考虑因素自身的投入能力管理水平客户需求分析营运成本分析4、主导行业定位汽车电子化工食品日化医药… 中国物流市场还处于发展初期，物流企业还没有行业的倾向性 宝供对成熟的物流市场而言，物流企业一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业宝供的服务行业 食品 电子日化其它…… 5、客户关系定位 普通合作伙伴关系：双方职责有明确的界限 战略合作伙伴关系：双方职责没有明确的界限6、核心客户定位根据客户所有制分三资企业国营企业民营企业其他企业或组织根据客户的物流业务规模分大客户中客户小客户3－最初的供应商第二层的供应商3－n层的分销商/最终用户第二层分销商分销商、最终客户3－n层的供应商最初的供应商第一层分销商第一层的供应商1122nn113－n层的分销商11n22n123n132nnn1n核心企业供应链中的成员企业核心企业7、网络拓展方式——自建、联盟、混合典型的制造业网络8、服务水平定位——基本服务、标准服务、增值服务确定服务水平的原则对于重点客户，一般要提供增值服务对于可替代性强的业务，也要提供增值服务；对于新开发的业务，提供基本服务服务水平的确定是动态过程，必须适时调整9、核心客户 核心客户的选择其实同经营层面定位、行业定位、主导区域定位等密切相关，一般是在这些定位都明确后，才在企业这个层面定义自己的核心客户。第9章 第三方物流企业发展战略9.4 第三方物流企业的整合策略一、第三方物流企业整合的必然性是世界物流业发展的总趋势德国邮政 联合包裹联邦快递 是提高国内第三方物流企业竞争力的必需途径二、第三方物流企业的整合方向和手段整合方向 纵向整合：通过功能整合增强物流服务的一体化能力横向整合：通过