人力资源经理的胜任力模型合集.pdfVIP

人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、 经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任 力是相对于某一个或某一类职位而言， 因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的 胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类 职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国 际人力资源管理协会（ IPMA ）推出的人力资源素质模型－ IPMA Competency Model 为国内 大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事 管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事 专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领 导者的职责所在， 上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异， 每次授课的 过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色 的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为 “特殊人群 ”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条 线或业务单元的工作对象不同， 人力资源经理的工作对象是人才， 是企业的干部和员工， 人 力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面 考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成 本等一系列与人才相关的管理、 开发和服务职能。 从我所接触的企业来看， 当前人力资源经 理的工作角色主要有如下类型： 人事管理者型：此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年，对于企业熟悉和了解， 全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作 （如：招聘、考核、薪酬、培训，等等） ， 但对于先进的人力资源管理技术掌握和使用不多， 主要是完成人力资源管理的基本职能， 在 企业的决策中具有一定的影响力，传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型； 业务支持者型：此类型人力资源经理的使命是支持业务的直接实现，例如，保险行业、 软件外包行业、超市连锁企业，需要进行大量的、持续的招聘、培训工作，上述企业的人力 资源经理是业务实现的直接支持者和参与者，甚至被认为是 “一线部门 ”； 专家型： 在某些分工细致、 管理水平较高的企业， 人力资源经理划分为不同的职能模块， 例如： 专门负责培训与开发的人力资源经理， 这些管理者往往是此方面的资深专家， 为整个 企业提供上述方面的支持和咨询， 大型外资企业以及部分改制后的大型国有企业的人力资源 经理属于上述类型； 决策者型：在某些规模较小的企业，人力资源管理者有时本身就是决策层的一员，其核 心使命是决定人员的引进、使用、付薪、晋升、考核等，具有较大的人事决策权，是总经理 或总裁的重要业务伙伴。中小规模民营企业、成长期企业的人力资源经理多属于上述类型。 上述人力资源经理的工作角色是在我国的人文环境和经济发展现状下自然产生的， 是客 观存在的。 从上述角色分类我们不难看到， 在中国进行人力资源经理的胜任力研究， 必须符 合中国的国情和企业的实际情况。 结合多年来在中国企业进行人力资源咨询和培训的经验，借鉴 IPMA 的研究成果，我们 提出了中国人力资源经理的胜任力模型 HR/314 。 三、人力