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管理学基础;第三章 管理的计划职能;君子餐厅;两个案例对比得到的启示：;; ;一、计划工作与计划;5W1H: What —— 做什么？目的与内容。 Why —— 为什么做？原因。 Who —— 谁去做？人员。 Where—— 何地做？地点。 When —— 何时做？时间。 How —— 怎样做？方式、手段。;二、计划工作的特征;三、计划的重要性;松下电器工业公司的故事;松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。 其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。 50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标。 在20年时间里，松下公司与其它日本企业联手将其美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。 目前松下公司已经成长为世界第12位的大公司。;作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司已经制订了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。 松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。 【讨论题】 结合实际，讨论计划对于一个组织的成功发展将起到怎样的作用？;四、计划的类型; 2、按计划制定者的层次分类 (1) 战略计划(strategic plans)：由高层管理者制定的关于组织整体和未来较长时期的全面的计划； 其作用是决定或变动一个组织的基本目标及基本政策； (2) 管理计划：由中层管理者制定的，以时间为中心，将战略计划中具有广泛性的目标和政策转变为确定的目标和政策，并规定达到目标的确切时间； (3) 作业计划(operational plans)：由基层管理者制定，他根据管理计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量等具体目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，确定权利和责任。;; 3、按计划的对象分类 1、 综合计划：一般指具有多个目标和多方面内容的计划；（企业年度生产计划） 2、局部计划：在综合计划的基础上制定的，其内容专一性强，是综合计划的一个字计划；（企业的年度销售计划、技术改造计划、设备维修计划等） 3、 项目计划：是针对组织的特定课题???出决策的计划。（某种产品的开发计划、企业的扩建计划等）; 4、按计划的性质分类 哈罗德 ? 孔茨和海因 ? 韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命（宗旨）、目标、策略（战略）、政策、程序、规则、规划和预算等。;;使命（Mission）;世界著名公司企业使命和目标列表;工业电子时代的企业使命：;专栏: 使命陈述在于从平凡发现崇高理念;目标（Objectives）;战略目标的体系与内容;战略：关于组织长远发展方向、主要行动方针、资源配置原则等问题的指导性方案，如国际化战略等。 战略与策略的区别： 战略往往更为宏观，而策略则为实现战略的手段。策略从属于战略，没有战略指导的策略不会有太大的价值； 战略是方向性的把握，策略则是具体的动作，要看时机。 战略是长远而简单的，复杂的不叫战略；策略是短促而复杂的，不短促不足以把握时机，不复杂不足以取得完胜。 ;政策（Policy）;程序（Procedure） ;规则（Rule） ;规划（方案）（Program） ;预算（Budget） ;;五、制定计划的指导原则;第二节 计划工作的步骤;一、环境研究;二、选定目标;1、制定各种可行方案； 2、方案评估； 3、选择方案（DSS: Decision Support Systems）;;七、危机管理计划;;Andrews(1982)，引入SWOT矩阵推动了战略管理实践的理论化，并成为学院理论研究的基本工具。 Andrews的理论核心是SWOT模型，强调外部环境与内部资源的匹配。;又称“资产组合矩阵”，由美国波士顿咨询集团（ BCG）开发； 表明行业的增长率和公司以市场份额表示的相对竞争地位之间的联系 BCG用于拥有若干个SBU的大型组织而设计的;主要内容：;绘制BCG矩阵;;例：一家自行车公司;; ;;《竞争战略》一书中明确地提出三种通用战略 成本领先战略(overall cost leadership) 差异化战略(differentiation) 聚焦战略(focus);第三节 预测与决策;一、预测;预测的程序 （1）确定预测目标； （2）调查、收集和整理预测资料； （3）建立预测模型； （4）计算、分析、评价； （5）修正预测结果； （6）将预测结果提交决策或计划人员；;定性预测法 也称直观预测法，主要是根据已有的历史资料和现实资料，依靠个人的主观经验和综合分析能力，对预测对象的未来发展趋势做出判断； 典型分析法、专家预测法、类比法及相关图法;德尔斐法（Dephi m