第四讲招聘与选择.pptxVIP

Human ResourceManagement  招聘与选择 1–2 在选才、有才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人力负债’。 吸引素质良好的应聘者来应聘，并从他（她）们当中选择最合适的人进入组织，是人力资源管理最重要的目标之一。 个人适合工作与组织 个人满足感较高，包括对工作、同事、上司、薪酬的满意度，并能认同组织。 个人具有较高的动机去精益求精，追求组织与个人的成长，并提升自己的胜任能力 个人不适合工作与组织 会产生较大的心理压力，容易产生职业倦怠，提早退休 会导致人工成本的提高，包括离职、缺勤与病假、工作态度不良等成本 一位销售经理的离职成本： 1972年=185100美金， 1986年=418500美金 为什么要重视招聘与录用过程？ 1–3 人力资源管理职能 管理成本 (%) 人力资源管理职能 管理成本 (%) 人员甄选 19 员工安全健康管理 8 福利项目管理 15 规章制度管理 6 雇佣关系管理 13 员工考核管理 5 教育培训开发 11 人力资源计划 4 报偿管理 9 其他管理活动 10 为什么要重视招聘与录用过程？ 1–4 招聘与选择 1–5 甄选战略 招聘与战略选择： 组织为中心与岗位为中心 临时员工与固定员工 内部招聘与外部招聘 什么时候以及多大范围进行人员招聘 1–6 结构式 甄选过程 直觉式 正式的工作分析：指出知识、技能、能力及其它重要的个人属性 标准化的信息收集：KSA或重要特征的诊断 特定KSA或其它重要属性的量化评估 作合理的判断 针对判断与工作效标间的关系，做实证性的探讨 决定工作要件与工作者所需具备的属性 收集申请人的特质资格的信息 针对申请人的特性进行判断 做选人的决策 评估甄选过程 以评选人主观的想法，推断工作者应具备的特质 非标准化的信息收集：印象式的偏见 将申请人的特质做粗略的归类 做直觉式的判断 针对被雇用者的绩效，做主观的观察，并推论因果关系 直觉式与结构式甄选战略 1–7 类别 主要重点 工作情景 资源：决策参与权、交涉的明确性、未来发展性以及工作的丰富性 工作团体：个人目标与团体目标的一致性、部门间价值观的相容性、同事间的性格类似性 直接主管：偏好、个性特质、解决问题的方式、背景 组织情景 组织制度或结构：薪酬体系、激励制度、工作设计、沟通形态、生涯管理 高级领导者：个人声望、形象、魅力 个人的需求能与团体资源相互配合 个人与工作团体能够相容 个人与直接主管的契合 个人特性能与组织制度或结构相配合 个人与组织最高领导者间的配合 情景式的甄选战略 1–8 成长背景 过去经验 社会经历 CEO 价值观 创办人价值观 组织 传统 个人 价值观 组织 价值观 个人与组织价值观的契合 组织效能 组织效益 管理成本 个人效能 工作动机 个人绩效 公民行为 甄选 选择 文化式的甄选战略 1–9 招聘模式 美国模式： 能力是招聘的基础 工作分析是招聘的重要准备 双向选择是招聘的重要特征 日本模式： 招聘的主要渠道是校园招聘和内部调整 终身雇佣制是招聘双方的行为准则 文化因素在内部招聘中起决定作用 企业为中心的招聘： 招聘时主要考虑企业文化和价值的契合，一般长期保障员工的就业，职务分工和晋升路径不太明确。同时，招聘时注重考虑学历，而不太重视所学专业。 职业为中心的招聘： 职务分类专业化程度较高，选择职务时注重考虑员工的兴趣、能力等因素，而不太重视学历和工龄。 招聘 1–10 区 分 组织中心招聘 岗位中心招聘 聘用决定者与面试者 经营者, 人力专家 部门经理, 直接上司（主管） 评价要素 人格特征, 综合能力 所学专业, 专业技能 你做什么事情? 我在**公司工作. 我是工程师. 部门（岗位）流动 幅度大 有限 晋升 机会多 机会相对少 雇佣制度 长期雇佣 短期雇佣 劳动市场 封闭式 开放式 组织中心与岗位中心招聘的区别 1–11 招聘来源 长处 不足 何时有效 内 部 ？ ？ 稳定战略 稳定的外部环境 时间和经费有限 外 部 ？ ？ 需要变革 易变的外部环境 1–12 招聘过程 人力资源计划 招聘的备选方案 内部资源 外部资源 内部方法： 布告法、推荐法、档案法 外部方法： 校园招聘、广告招聘、人才市场 等 招聘到个人 招聘 招 聘 1–13 招聘环境 劳动力市场 企业形象 内部晋升制度 ： 1997年针对MBA学生进行的调查发现，当他们对一家公司进行评价的时候， 这是他们手要考虑的因素。 市场领先薪酬战略： 薪酬对于几乎所有的求职