人力资源管理作用隐性化决定了人力资源管理价值地位.pdfVIP

人力资源管理作用隐性化决定了人力资源管理价值地位 事情要从六个月讲起，当时我刚到新公司一个月，老板认为公司的组织结构图不是很满意， 便要我站在人力资源专业的角度重新设计一个新的组织架构图来。 以前的组织结构图是这样的： ( 图略 ) 生产总监管理生产部、设备部、仓库和采购（当时一人负责采购）；研发总监管理质检部、 产品研发部、新产品事业部；营销总监管理培训部（会议营销培训）、销售部、客服部和 物流（当时物流就一个人负责）；另外两个部门由老板直接管理，财务部和人力资源部。 通过调查我获取以下信息： 1、采购部的张某是老板太太的亲姐妹，在公司已经有四五年时间了，从到公司来负责买菜 做到公司所有物品的采购。 2 、张某的工作表面上是由生产总监负责，实际上所有原材料的定价，都是由张某直接向老 板汇报、商量决定。 3 、物流的所有费用和承运商都由采购部张某核实后（说了算），物流员经常向营销总监投 诉说工作不好开展。 4 、仓库分成品和半成品库，为了能及时提供货给营销部，有时则会在成口、半成品的检验 上做动作。 等等。 由此，我连续两周加班加点进行了组织架构图的重组工作，为了使组织架构图能直观的反 映沟通渠道、级差功能、职能差异等功能，确实下了不少功夫。 最后做出的新的组织架构图： ( 图略 ) 组织结构图中重大的改变是：将采购、仓库、物流合为供应部，负责整个企业的供应链的 维持工作，由张某担任该部门的经理，这做的原因有以下几点： 1、 张某与老板的关系决定了张某的忠诚度及老板对其的放心程度，因此会省去很多不必 要的沟通和减少工作阻碍。 2 、 供应部在一个企业中的敏感性来自于岗位需要与大量的资金打交道，而张某的作用就 是帮老板管好要支付的款项。 3 、 张某的能力不足这一点我也已经考虑到了，就是新进一名助理，而且这个助理的各方 面的水平要较高，都操作部门的各项事务。（呵呵，再现“帕金森”效应） 4 、 仓库的帐务由财务部监管，实物质、量由供应部负责。 新的组织结构图能否推出，还需要做一系列的工作。在正式推出以前，我便找每个总监和 部门负责人进行沟通，了解工作情况、工作阻碍和对现有组织架构的看法与改进建议，并 在交流的过程中引导他们往新的新组织结构形式上想。特别对职业调动比较大的部门，如 生产总监、营销总监、采购部等等沟通得更多。 得到老板的初步认可后，进行了新组织结构图的推行工作。采用了培训讲解的形式，说明 新组织结构图的各种功能及其运用。 新组织结构图推出后，并向全体员工进行了公布。 在一次工作交流中，营销总监对我说：你都不了解公司的具体情况，就进行瞎改。（哦？ 之前都有沟通过的哦。）这些人 ,, ，反正今年的任务要是没完成，到时候就说是你的组 织结构图没设计好。 我半开玩笑的说：你现在就想着把责任往别人身上推了。如果这些人能力不行，您可以指 导、帮助他们嘛！ 老板也在一次沟通中提出： 你设计的组织结构图好是好， 就是张某能把这三个部分管好吗？ 我把要多配置一个助理的想法跟老板谈了，并说：我会帮助她提高的。 老板说：如果实在不行，就聘一个有能力的供应部经理，她（张某）还是只做采购好了。 我说：聘一个能力强的助理，然后我再帮助他们把相关的作业指导书和作业标准做出来， 对照检查也不会太难的。 （其实，如果请一个有能力的供应经理，我倒是省心些。但供应是个敏感环节，也不是有 能力就可以解决问题的。再者，张某与老板的关系，以后就算是有能力的供应经理也不见 得好管，管得住。最后人同样不一定留得住。） 好了，总算辛苦有了结果。 新组织架构推出已经半年，效果怎样呢？ 人力资源管理的工作价值在其中又体现了多少，又被认可了多少呢？ 新组织架构推出了已经半年了，整个供应部的情况比当初想象中要好。物流没有太多的投 诉，仓库也在月头的 GMP论证中得到市场领导的好评。 供应助理上手也比较快，是个反映很快的女孩。 但最大的改变，莫过于张某了。她买了个比较大一点的包包，目的是为了能放下一本书， 无意中我看到了书名——《经理人员如何提高技能》。 半年中，我做了些什么？ 在新组织架构刚推出后的几天，我对她说：我相信你一定能把供应部做好的。做好每个岗 位的作业指导书，对着上面一一要求就成了。没什么难的。你知道吗？有人说，这样安排 不好，工作肯定会滞后的。咱们不能被人看扁了。一定要把部门搞好。你有任何的想法我 都会支持你的，你有什么困难我会帮助你的。 ,,