第四讲企业战略的迷失与财务经理人.pptxVIP

企业CEO及职业经理人业务培训班：第四讲：企业诊断—企业战略诊断;不谋万世者 不足谋一时 不谋全局者 不足谋一域;企业战略 本讲主要内容;Ⅰ、中国企业发展战略的误区;《为;1.流浪倾向; 嗨 ，累死了。 中国企业老总总在问：电闸是否已拉下？门窗是否已关好？那件事情必须如此办；这件事情必须那般办；人事问题必须我来定；钱的问题必须由我一支笔；产品质量必须多过问；大的销售客户还是由我掌握；商品采购还需多留心；领导的感情最好还是由我来联络；凡此等等，不分巨细、事必躬亲，结果整天忙的焦头烂额，哪还有什么思路？这种企业缺乏企业战略。 案例：淮北市几家民营企业。 ; 改革开放前后，一些企业靠机遇、靠权力、靠政策、靠关系、靠胆子、靠不平衡的卖方市场走向成功。只要有好的产品、顺畅的销售渠道，几乎不需要了解整个行业乃至全球产业的发展状况。如今，市场体系逐步完善、市场竞争愈演愈烈、市场空隙越来越少，信息传递越来越快捷，企业如果还只停留在战术层面，没有长远的发展战略企业则注定要走向失败。 ;2.盲目跟风 ;在英特尔公司总裁格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。“企业没有自己的战略目标，跟在别人的后面走，短期内可能有利可图，但最终是要失败的。” ;3.航母情结 ;航母情结;　4.盲目多元化 ;企业多元化经营有3个前提： 一是企业必须有剩余的经营资源； 二是企业核心能力要强； 三是目标行业有足够的吸引力。 多元化的过程其实就是目标行业的选择过程。 ;企业多元化经营的杠杆系统;举例说明;5.缺乏协作 ; 美国麦肯锡公司的咨询专家，乔尔-恩斯特认为：“对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。”在瞬息万变的市场中，任何一个企业做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的结构。从单纯型竞争到协作型竞争，从独赢模式到双赢模式、四赢模式（自己赢利、客户赢利、竞争对手赢利、社会赢利），是未来企业发展走势。如果打败所有竞争对手，形成独家垄断，就会扼杀创新性，加速企业衰老的过程，最终会窒息企业生命，自己打败自己。;总结：;走出误区—风光无限;Ⅱ、中国企业存在的具体问题;1、摸着石头过河;名言：前ITT公司总裁:Harold Geneen;提醒您;西部牛仔现象 ;2、有效沟通不畅;沟通不畅的演变过程;3、有效授权困难; 中国企业的授权有两个前提：第一，我必须认识被授权人；第二，我必须信任被授权人。另一个层面：而问题在于人与人之间的信任并不是永远不变的，所以中国企业家往往一会儿把权力下放了，一会儿又把权力收回了，使得下属不知该如何开展工作。这种授权方式的结果是无人可授权。; 世界级大企业的授权模式则不同，他们不需要认识被授权人，也不见得要信任被授权人，但是他们的授权模式带来的结果是企业迅速扩张。（故事：1.山姆·沃尔顿2.亚太区总裁的任命）;授权的三种模式;三种授权模式比较;MBA故事：用人之道;4、管理体制不科学;狗 尾 巴 草;Ⅲ、企业战略管理理论的发展;企业战略的定义;企业战略的分类;（一）、早期战略思想阶段 ;二、传统战略理论阶段 ;传统战略理论;小结：百花齐放;三、竞争战略理论阶段 ;竞争战略理论三大战略学派: ;(一) 行业结构学派 ;(二) 核心能力学派 ;(三) 战略资源学派 ;小结:;四、动态竞争战略理论阶段 ;动态竞争的主要特点 ;小结;意义与作用;案例：Wipro公司-保罗-训练大象的故事; 故事：穷人与富人的习惯 ;企业战略—风光美好;Ⅳ、中国民营企业困境中的选择;一、民营老板的价值趋向;第一代老板——撑死胆大的，饿死胆小的;第二代老板——商海投机，瓜分财富;现在的老板——精英时代，百花齐放;未来的老板——拥有财富，负起责任;二、战略突围：中国民营企业困境中的选择;奇怪的现象：; 当这些问题以群体形式出现的时候，我们只能跳出具体的企业，具体的现象，去寻找问题背后的渊源与逻辑，去解读和思考突破困境的钥匙，去探寻基于现实的突围之道。 为什么中国民营企业既难做大也难做强？——中国民营企业面临战略和管理的双重困境。 ; 战略，已经成为民营企业最为稀缺的资源。不要奇怪，当我们很多企业认为战略不是当前的晚餐，或者认为战略是企业家头脑中的规划和企业简介上标志的口号的时候，真正的战略就已经丢失在芝麻与绿豆的草丛中无法寻觅。 ;在此讲两点：;（一）、把握企业管理的底线; 之所以成为入门战略，是因为这对这一战略的违背，已构成了民营企业成长和发展的首席杀手！我们必须承认，当我们的企业成为社会化大生产的一部分，成为市场主体的一份子的时候，我们就必须按照企业运作的游戏规则出牌。 ;我的看法是： 中国相当一部分民营企业