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第4章 基于流程的组织设计 第2篇 组织设计 第3节 业务流程再造 业务流程再造(Business Process Reengineering, BPR) 20世纪80年代起源于美国 一种企业管理理论或管理思想 美国主要工业企业在全面学习日本制造业发展起来的 一种全面变革企业经营管理、改善组织设计、提高整体竞争力的管理理论、思想。 一、流程再造理论的背景 全球经济一体化、市场竞争的日趋激烈、消费者越来越挑剔、多样化的需求 导致企业之间竞争的重点正转变为服务的竞争 使越来越多的企业逐步认识到 竞争的焦点已经不再仅仅是提供产品或服务 重点转移到企业组织结构、运作机制等流程性因素上。 流程再造理论的背景 纵观市场，目前影响现代企业的三个要素可以总结为： 顾客 （Customer） 竞争 （Competition） 变化 （Change） 顾客 80年代初期至今，买卖双方关系发生了重大变化。 现在已是买方市场，顾客主宰着买卖关系。对顾客的竞争已成为企业间的终极竞争。 于是，如何满足顾客日益多样化、个性化、现代化、时尚化的需求成为企业实现利润的重要途径。 竞争 经济全球化趋势 市场竞争更加激烈 任何公司都感受到国内外市场的竞争压力。 变化 信息时代进一步加快了变化节奏。 花旗银行公司总裁约翰·里德——如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在．那么他就输定了。 二、业务流程再造的概念 流程再造理论创始人 迈克尔·哈默（Michael Hammer） 詹姆斯·钱皮（James Champy） 《改革公司：企业改革的宣言书》 “业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的成就。” 案例研讨 案例研讨:IBM银行信贷流程再造 案例研讨:福特汽车公司的业务流程重组 重组前的问题 质疑的假设？ 符合的原则？ 绩效改进的幅度？ 业务流程再造的概念 定义的四个核心特征 （1） 重新设计 （2） 彻底性 （3） 显著性 （4） 业务流程 业务流程再造的概念 （1）重新设计 对业务流程进行重新思考和设计。 “我们为什么要做现在的工作”、 “我们为什么要用现在的方式 做这份工作”、 “为什么必须是由我们而不是 别人来做这份工作”等等。 业务流程再造的概念 （2）彻底性 意味着对事物追根溯源 对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补 而是抛弃所有陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程 创造全新的完成工作的方法 业务流程再造的概念 （3）显著性 流程再造成功→业绩显著增长。 业务流程再造的概念 （4）业务流程 一切“再造”工作全部是围绕业务流程展开的。 三、业务流程再造的意义 1．流程再造抓住了企业业务活动的核心。 2．流程再造是获取竞争优势的有效手段。 1．流程再造抓住了企业业务活动的核心 实现的是彻底的转变 不仅企业的流程设计、组织机构、人事制度会变革 组织的出发点、领导人和普通员工的观念与思维方式、企业的日常运作方式、员工的激励方式乃至企业文化，都得到了再造 1．流程再造抓住了企业业务活动的核心 在一个以流程为中心的企业中 每个流程都由专门的流程主持人负责控制 由各类专业人员组成的团队负责实施 流程成为可以真实观察、控制和调整的过程 流程本身变得紧凑，任务之间不再有过去那种冲突和拖延 每个顾客都得到了特殊对待 2．流程再造是获取竞争优势的有效手段 竞争日益激烈的国际和国内市场 企业管理者都希望通过精简、敏捷、灵活、富有竞争性和创造性的、高效的组织机构，适应多变的市场环境，以最好的产品与服务来吸引顾客，培育竞争优势和保持较好的盈利水平。 流程再造是企业获取竞争优势的有效手段，对企业有以下几个作用。 业务流程再造的意义 （1）改进自身素质，提高劳动生产率和经济效益，提高竞争力。 （2）运用最新技术、特别是信息技术来改造传统企业和提升竞争力。 （3）流程再造和IT业的发展给中小企业的技术进 步带来了许多新的机遇和挑战，精心设计的业务流程架构将会全面增强企业的市场竞争力，拓展企业业务领域，甚至实现向全球发展的梦想。 四、业务流程再造的原则 流程再造对绝大多数企业来说又是一个极具挑战性的课题。 基本的原则 1．围绕目的而非具体任务 2．组织结构的扁平化 3．信息化建设 4．源头获取信息 5．后续员工参与前端工作 五、业务流程再造的实施 1．试点与推广 先选定部分流程作为再造试点。 试点中积累的经验和教训可以应用于企业其他部分的流程再造。 业务流程再造的实施 业务流程再造的实施 2．实施过程中需处理好的问题 首先，要处理好营建再造环境阶段与流程的分 析、诊断和重新设计