第四章处理经营网络中各方之间的关系.pptxVIP

;;目 录;网络式企业产生的背景;1993年1月19日，IBM的公司报告称，公司1992年第四季度的亏损额为54.6亿美元，公司全年的亏损额则为49.7亿美元，这也是美国公司有史以来最高的年度亏损额（1991年，在支付完巨额遣散费并关闭数家工厂之后，通用汽车公司记载的年度亏损为44.5亿美元；1992年，福特汽车公司公布的年度净损失超过了60亿美元，但这已将需在未来支付的非现金支出退休津贴考虑在内了）。人力资源成本会随着员工的状况发生改变。 1992年，IBM大约解雇了42 900人，1993年，IBM则计划解雇2.5万人。在自1985年以来的第5次重组中，看似一刻不停的裁员浪潮已使IBM的就业岗位在不到10年的时间里减少了10万个。 ;IBM的股价从1992年夏天的每股100多美元跌至11年来的新低——每股48.375美元。 1982年，英特尔与微软的股票市价之和大约只是IBM的1/10，然而到了1992年10月，英特尔与微软的股票市价之和便超过了IBM，1992年年底，英特尔与微软的股票市价之和已高过IBM股票市值的近50％。 IBM控制全球500亿美元的主机市场曾达25年之久。但1992年，在全球主机总销售额增长2％的情形下，IBM的该项收入反而下降了10~15个百分点。与此同时，IBM在主机市场上的主要竞争对手阿姆戴尔公司（Amdahl Corporation）与优利公司（Unisys Corporation）的销售额却分别增长了48％与10％。;IBM长久以来都是蓝筹股，并一直占据着计算机行业的头把交椅。问题怎么会如此突然且强烈地暴露出来了呢？;1993年3月24日，51岁的小路易斯·郭士纳（Louis V.Gerstner）被任命为IBM新一届的CEO。 郭士纳过去是RJR纳贝斯克（RJR Nabisco）的董事长兼CEO，纳贝斯克是一家在食品与烟草行业赫赫有名的大公司。 拥有在RJR公司从事曲奇与香烟销售的经历，并在美国快运公司（American Express Company）从事过11年的旅游服务。;IBM的问题及后果;作为公司里一位非技术出身的高管，郭士纳的重心在于做好销售： 上任数周后举行的IBM前100名大客户的回馈会上，郭士纳对IBM哪些做得好、哪些做得不够的地方向客户们进行了认真的求教。这些大客户既惊奇又欣慰，这可是这家拥有72年光辉历史的公司的老总第一次亲自进行客户意见调查。有资料这样描述： 客户们告诉他，他们很难与IBM进行业务上的合作，而且IBM对客户的需求总是反应迟钝。例如，当客户们考虑购买IBM久负盛名的大型主机时，这些客户竟然被告知这些机器简直就是大恐龙，并且公司正在考虑转型不再做相关生意了。 郭士纳告诉这些客户，IBM仍将在商务主机领域驻足，并将下狠心降价销售，还会集中经理帮助客户们建立关系网络与联接系统。;IBM外购产品和服务所花费的资金从28%提高到50% 电脑电路板从100%自产变为10%自产 电脑的记忆芯片从85%自产变为15%自产。;IBM的股票价格增长了3倍，从1993年的每股40美元涨至1995年8月17日的每股114美元。 1997年春，《财富》杂志在封面文章上大赞郭士纳是“IBM的救世主”。IBM公司的成长还在持续，1997年，IBM的营业总收入超过780亿美元，净收入则超过60亿美元，1998年，IBM的股票成为了道琼斯工业指数领衔涨势的几只公司股票之一。;网络经营时代已经来临;网络经营理论的核心内容:;网络式企业;网络组织;网络组织的涵义; 经济维度，即企业网络是超越市场和企业两分法的一种中间组织形态； 历史维度，即企业网络组织是各企业之间基于信任、相互认同，互惠和优先权义务等所组成的长期关系系统，网络是时间推移形成的组织交易手段，它从不是静态的，而是处于不断的演进之中，路径依赖的历史分析方法可以对这种演进过程提供基本的洞察力；; 认知维度，即一个企业网络组织是大于个别企业诀窍总和的集体诀窍的存贮器，允许集体学习过程得以在更广阔的范围内展开； 规则维度，所有企业网络都是由确定每个成员义务和责任的一套规则所定义，这些规则划定了集体活动的领域。;必须具有高度的市场敏感性，即能够读懂并满足客户的”真实“需求 在高度灵活的经营网络中，所有的成员企业都必须享有同样的信息，这样才有可能实现高度统一的相互协作 经营网络中，信息的交换应该由统一的生产流程整合系统来完成，即各个成员企业的核心业务必须能够通过统一的管理系统轻而易举地联结在一起。;传统组织与网络组织的运作模式对比;构筑价值网的步骤;价值网络;跨国 公司 价值 网络 图示;汽车制造跨国公司价值网络图示;价值、客户、产品和跨国公司价值网络的关系图; 客户是价值的