管理理论营销客户管理经销商的选择与管理.pptxVIP

经销商的选择与管理二00八年十月了解经销商经销商的选择对经销商的服务和管理我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。终端销售商消费者生产制造商经销商批发商批零商产品的销售形式销售方式的分类直接销售及送货（DSD） － 公司负责所有活动，例如仓储、销售、送货、放帐等等。 － 通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。经销商仓储、销售、送货（WSD经销商） － 公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员扮演发展业务的角色。这 包括对分销商的销售预测、促销配合、协调经销商的销售队伍等等。 － 通常发生在二级城市和策略性城市外围地。直接销售队伍（DST）/仓储和送货经销商（WAD经销商） － 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。 － 通常发生在策略性城市的市中心。直接销售队伍（DST）＋（WSD）经销商经销商是指将购入的产品以批量销售的形式通过自己拥有的分销渠道向零售商进行销售的独立或连锁的商业机构。一般不直接向消费者提供服务。经销商 地位 重要的流通环节 特征 具有较大的经营规模 具有较强的资金能力和一定的商业信誉 具有相应的销售网络 作用 了解市场、适应市场 具有现成的销售网络，能提高产品进入市场的速度 分摊流通过程中的风险成熟阶段起步阶段需求：沟通、指导、培训、授权快速增长成熟阶段需求：进一步增长的空间，新产品、新市场，建立客户忠诚度，维持市场价格保障利润快速增长阶段需求：培训、营销支持、共同开发市场、管理销售咨询、理货支持起步阶段经销商成长的不同阶段和需求经销商的一般问题经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于供应商的品牌。经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。经销商不愿意披露任何销售和市场数据。经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量相关。经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。经销商眼中的生产厂商共同目标，长远观点，不作打了就跑的战术。互相信任 在同等水平上进行交流； 诚恳地倾听反馈意见； 不要无理地逼迫经销商。接受因不同地区/城镇的实际情况而造成不同的贸易情况。了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。 供应商必须能协调自身，与每一个经销商合作。能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。经销商眼中的生产厂商销售人员他们喜欢 能解决工作中的难题 与他们的销售人员合作良好 能干、效率高他们不喜欢 始终站在生产厂商的一边 对经销商和市场不负责任 从不考虑经销商的感受 不诚实、不可靠为什么将业务转交给经销商？经济效益— 与直接操作相比节约了成本处理前线问题— 避免争论节省业务运作时间以便增强战略性管理投资低— 经销商正在做试验— 较容易认识地域情况— 信贷风险较低经销商产品流动的主要功能生产厂生 产消费市场开拓市场生动化获得订单送货收款仓储终端市场经销商合作伙伴指定销售区域的营业所公司销售部工作的延伸发展并管理、服务经销商的五条原则建立“合作伙伴关系”及相互信任。 — 辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进行竞争。了解经销商的经营业务。限定销售区域及责任。通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的产品。重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。 — 利用我们的资源来支持他们不足的地方。我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。了解经销商经销商的选择对经销商的服务和管理寻找经销商通过对区域市场的潜力分析，寻找潜在的客户——经销商人口数，人口分布，消费指数地理位置，交通网线，运输系统市场形态，销售客户数及其分布业种别户数，业种别销量已开发客户数，待开发客户数季节性客户数，临时性客户数无论你希望经销商做什么，最关键的是他们能维护我们的品牌形象和专业信誉。谨记，对消费者来说并不能区分公司和经销商。选择经销商的标准 经销商的经营理念和思路 经销商的网络实力 经销商的信誉度 经销商的销售实力 经销商的地理位置 经销商的社会公关能力 经销商代理其他相关产品的现状对经销商的考察角度 全系列推广 生动化布置 热诚和方法 合作及诚意经销商基本情况调查 基本情况 名称、地址、电话、传真、邮编；负责人、接洽人 的联系方式、年龄…… 经营情况 主要经营产品（同类产品）的销量、价格、区域； 销售设施；同行评价；对公司产品的了解程度及经 销态度…… 财务状况 公司资产、往来银行、资金信誉、投资领域、贷款 数量、债权债务…… 个人情况学历、资历、能力、兴趣、嗜好、家庭、身体、个 人资产…… 员工状况人数及基本面貌……基本情况经营情况财务、个人、员工情况经销商合作伙伴指定销售区域的营业所公司销售部工作的延伸了解经销商经销商的选择对经销商的服务和管理新客户开发全系列推