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机密环球阀门集团有限公司职位评估与薪酬设计培训全息管理咨询 李立刚 2007年6月本文件仅供客户内部使用。未经全息管理咨询公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。目录 国际职位评估系统（IPE3.0)介绍 薪酬体系设计与管理职位评估的定义职位评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技巧。着眼于从事各岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。职位评估需要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的基础之上。 职位分析Job Analysis职位评估与职位分析、薪酬设计的关系职位说明书Job Description薪酬架构Salary Structure职位评估Job Evaluation等级架构Grade Structure 评估的是岗位，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”职位评估的主要方法及特点简单复杂排序法岗位分类法标准因素计分法定制因素计分法根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点特点简单易维护易解释易修改适用于工作序列迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的岗位客观、连续性优势潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂局限国际职位评估系统通过岗位评估确定岗位价值评估前评估后总分数610590485470445410380330260岗位级别636258575655545249总经理副总经理职位评估是建立公平工资等级的基础 无薪资结构薪资为随意的决定明显的内部不公平900008000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60基于职位等级的薪酬结构 有薪资结构 根据实际情况更新 根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加900008000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60设计与级别相联的薪酬结构带宽：原则上为该职位薪酬的50%级差：原则上为该职位薪酬的15-30%15，00010，0005，000带宽薪酬曲线 50 51 52 53 54 55职位等级 在薪酬设计之前，我们需要有一套完整的企业内部岗位等级体系作为具体设计的基础，但岗位的薪资等级并不完全等同于岗位等级职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会，环球3－5人，全息顾问参与环球参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成成立职位评估委员会职位评估方法培训全息对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训选定典型职位职位评估委员会共同选定典型职位职位评估评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位结果确认环球高层调整和确认评估结果典型职位选择的三个基本原则够用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的15—30%适用当前任职者的技能水平与岗位的要求基本一致所选职位具有横向可比性好用示意LL-1L-2L-3L-4L-5根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层5100%5高级经理2080%16经理/专家7560%45主管/专员15040%60领工/组长25020%50操作者50010%501000226±25% 国际职位评估系统采用四维度、十因素进行评估影响沟通对象贡献大小沟通影响的性质组织 知识创新团队复杂性创新知识应用范围701贡献260影响130115 组织 5101010复杂性对象团队 沟通创新知识应用范围总计1206分影响沟通创新知识影响1（1）：组织规模的决定因素1、影响（1）：组织类型为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类别的组织2、用组织类型旁数字乘以