绩效管理之平衡计分卡概述.pptx

绩效管理之;目录;（一）平衡计分卡的产生;1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了一篇论文——《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》，标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分卡正式问世;（二）平衡计分卡的发展脉络;1.构建平衡计分卡以衡量战略;2.建立战略中心型组织;3.开发战略地图以描述战略;2004年，两位创建者出版了平衡计分卡系列的第三本书《战略地图——化无形资产为有形成果》（简称《战略地图》）创造性解决了化无形资产为有形成果的技术路径问题，廓清了传统的战略管理理论中存在于战略制定和战略执行之间的模糊地带。;4、围绕战略协同组织;为此，卡普兰和诺顿于2006年推出了第四本平衡计分卡系列专著《组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力》（简称《组织协同》）。该书是平衡计分卡的又一重要成果，它为组织的高层管理者提供了一整套以战略地图和平衡计分卡为工具的治理框架，并为他们深入挖掘组织协同所产生的衍生价值提供了技术指导。;5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理;卡普兰和诺顿在2005年10月号的《哈佛商学评论》上发表了《战略管理办公室》一文，介绍了让一组经理人准直监管战略执行所涉及的各个流程;至此，平衡计分卡理论发生了根本性的变化，已完全由组织绩效评价转向组织的战略管理，全面涉及战略制定、描述、协同、衡量、管理以及运营相链接等诸多环节，演变成一个严谨的六阶段战略管理理论体系。;目录;平衡计分卡具有自身的鲜明特点，和功能定位。了解这些特点及功能，不仅可以将平衡计分卡与其他管理理论和工具有效区分开来，而且能够与伪平衡计分卡划清界限，例如KPI平衡计分卡和利益相关者平衡计分卡等，同时，还有助于我们在平衡计分卡的设计与实施过程中准备把握其内在本质，发挥这一管理工具比较优势和应有的作用。;;（1）战略衡量;2.重视协调一致;3、强调有效平衡;;战略管理工具;目录;对平衡计分卡的理解，有广义和狭义之分;（一）平衡计分卡的基本框架;（1）框架及构成要素 记忆技巧 我们把通用的地图比喻成一座四层楼的房子 （如图1、图2）;使命;(2) 逻辑结构 战略地??的框架不仅包括以方框标示的各个构成要素，还包括以箭头表示的用以将各构成要素串联起来的逻辑关系。就房顶部分而言，使命和核心价值观描述了组织长期奉行的核心理念，愿景和战略描述了组织在特定期限内的发展蓝图和战略选择。这四者之间的关系是，使命指引核心价值观的形成，使命和核心价值观指引愿景和战略形成，愿景指引着战略的形成。而四个层面的逻辑关系必须从两个层次来分析：一是层面关系，而是各层面目标之间的关系;层面上看;财务绩效提供了组织成功的最终定义——什么是成功？ 财务战略描述了一个企业想要如何创造持续增长的股东价值;;;综上所述;2 平衡计分卡及其框架;使命;（1）框架及构成要素;(2)逻辑结构;财务层面;（二）平衡计分卡的构成要素;理解战略要点;3、平衡计分卡的四个层面;（1）财务层面 财务层面描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义。因为为了防止战略假设，经营决策和财务业绩的脱节，平衡计分卡必须继续关注财务结果。平衡计分卡强调财务、客户、内部业务流程、学习与成长层面的目标要按照战略主题形成若干条因果关系链，从而对战略进行清晰的描述。而财务目标和指标就是这一系列因果关系链的终端，为其余三个层面的目标的确定和指标的选择提供依据。 他们一方面直观地诠释了战略假设的最终成果，另一方面有助于管理者在各种力量和利益之间进行平衡，防止出现经营上的短视或扭曲行为 对于企业来说，平衡计分卡财务层面的最终目标是实现股东价值的持续提升。为了达成这一统领性目标，组织可以通过两种战略来改善财务业绩，即收入增长和生产率改进 如下图：;长期股东价值;;通用模式;产品/服务特征;通过描述组织为目标客户群体提供的独特产品组合（价格、质量、可用性、选择、功能）关系(服务、伙伴关系）和形象(品牌），客户价值主张定义了组织的战略，从而形成与竞争对手之间的差异化，因此客户价值主张的选择是战略确定的核心环节;类型;（3）内部业务流程;运营管理流程;运营管理流程;（4）学习与;人力资本;4、目标、指标、目标值和行动方案;行动方案;;谢 谢