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第七章 绩效奖励;一、绩效奖励计划的内涵
——指员工的薪酬随着个人、团队或者组
织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化
的一种薪酬设计。;二、绩效奖励计划的种类
(一)针对生产人员的绩效奖励
这种奖励一般是将员工的生产率作为标准,
按产量标准的完成情况支付奖金。
生产率标准的设定方式有两种:
按照单位时间内完成的产量为标准
以完成单位产量所耗费的时间为标准
;两种标准所对应的薪酬支付方式有:
;1、计件工资制
(1)直接计件工资
——以单位时间内的产量为支付依据,对超额
产量支付奖金。
P=(实际产量-标准产量)×激励工资率+ 保底工资
操作步骤:
确定计件工资标准,即单位时间内的标准产量
设定激励工资率和保底工资,即超过标准的产量的奖金额,以及未达到标准的最低工资额。;(2)泰罗差别计件工资制与梅里克多重计件工资
这两种计件工资制与直接计件工资一样,都
以单位时间的产量标准为依据支付奖金。不同点
在于他们的计件工资率是有层次的。泰罗差别计
件工资使用两个不同层次的工资率水平。梅里克
使用的计件工资层次更为细致,使用三个档次。
; 计件产量标准:10单元/小时;2、计时工资制
(1)标准小时工资制
——以完成单位产量所消耗的时间为绩效
标准来支付激励工资的形式。
P=(标准时间-实际时间)×奖励工资率+ 保底工资
确定完成单位产量所需的标准时间
确定保底工资
确定缩短工时的奖励工资率
;(2)哈尔西50-50计划
——标准小时工资的变种,通过使员工和雇主共同平、
摊成本节省的余额来激励员工更有效率的工作。
步骤:
时间研究完成一项工作任务的时间限额,作为标准时间T小时
确定标准工资率,P元/小时
计算标准工时人工成本P×T 元
计算工人节约成本,实际工作时间t<T,节约成本为:P×(T-t)
平分节约成本:50% ×P ×(T-t)可由工人获得。;(3)罗恩计划
——也提倡在雇主和雇员之间分享由于工作时
间缩减而带来的成本节省。
与哈尔希计划不同点在于分享比例上,不是简
单的对半开,根据员工节约时间的长短确定不同
的分配比??,员工节约时间越长,则可分享比例
越大。;(4)甘特计划
与哈尔西与罗恩计划不同点在于它将完成工作
的时间标准设置为需要员工非常努力才能达到的
水平。
这种计时工资计划,标准不以平均工时而以高
于平均水平的为要求,规定不能在这个高标准下
完成任务的员工只能得到预先订立好的保障工
资,而在高标准下超过此标准的,可以获得快于
产出增长的报酬。;(二)绩效加薪
1、绩效加薪的内涵
——以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的
加薪幅度,通常是在年度绩效评价结束时,企业根据员工
绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则,决定员工
在第二年可以得到的基本薪酬,提高后的基本薪酬将一直延
续到下一次绩效评价,并且下一次的提薪以员工提高后的基
本薪酬为基础。
; 绩效加薪应该解决三个重要问题:
第一,界定绩效的含义并进行绩效评价,确定员工的
绩效等级,这是绩效加薪的前提;
第二,确定加薪频率,通常分两种:对所有员
工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段(一般为
财年年末)进行,或者分散在各员工的入职周年纪念日
进行,在实际工作中,大多数公司都采用前者;
第三,确定不同绩效水平的加薪幅度,一般以绩效加
薪表的形式体现。 (以绩效加薪表表示);2、绩效加薪表的几种形式
(1)仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。; 加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低,等级越高,加薪的幅度越大。
优点:企业容易控制和掌握加薪的成本预算,便于管理和与员工沟通 。
缺点:会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快,增加企业薪酬成本,导致企业内部薪酬差距过大,影响员工团结与合作
;2.以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度
这里的相对薪酬水平包括两种情况,一种是外部相对
薪酬水平,指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距。 ; 另外一种是内部相对薪酬水平,指员工个人薪
酬在企业薪酬等级体系,也就是企业薪酬范围内
的相对位置,通常用四分位数的级别来表示 ;3.以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪 ;优点:
能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加
薪,强化了绩效与加薪之间的联系,激励员工达
成更为优秀的绩效
在企业经营状况下滑的时候,适当降低加薪频
率的做法,要比在正常加薪频率下提供低于市场
水平的加薪幅度的效果要好一些 ;3、绩效加薪步骤
确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少,通常用员工
当前基本薪酬总和的百分比表示。
假设企业批准了5%的绩
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