胜任特征定义与级别.pptxVIP

胜任有道MTS胜任力模型开发实战技术分享 谁是企业需要的员工？高学历不一定有高绩效态度好未必业绩好有能力未必有业绩高学历、态度好、有能力的完美员工未必找得到，更未必留得住。企业需要“胜任” 的员工胜任素质“competency” 又称素质特征、胜任力 指针对相同的岗位而言， 绩效优异者与绩效平平者 之间存在的素质差异， 称之为该岗位的胜任素质。 针对相同的岗位而言， 能够将绩效优异者与绩效 平平者进行区别的个体潜 在的深层次特征。将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。胜任力概念的总结可区分同一岗位绩效优异者与一般者内容涵盖知识、能力（技能）、个性特征、动机、价值观等因素用行为语言表述可指导、可观察、可衡量人力资源计划接班人计划选拔领导能力培养 绩效管理培训薪资职业发展胜任素质模型与人力资源管理体系内部人力资源供给分析接班人甄选接班人培养人力资源计划岗位胜任能力基于胜任力的选拔接班人计划招聘领导能力培养 领导力模型领导力开发绩效管理导致绩效差异的因素 关键素质指标 KCI 基于胜任力的绩效改善培训薪资职业发展以胜任能力为基础的培训发展以胜任能力为基础的工资设计 以胜任能力为基础的职业发展阶段知识技能社会角色自我形象个性特征动 机素质的冰山模型容易判断，可以培训改进，但难以预测绩效知识能力特征技能可观察，可指导、可衡量与绩效高度相关行为习惯个人特质/性格特征有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与绩效有重要的联系动力/动机/价值观素质指标的内在结构潜意识对事物稳定的认识和态度，固有的观念，支配外在的行为表现决定了人某方面潜质内隐意识控制意识素质指标受自身认识、态度、观念支配的外在表现这些表现可以通过训练得以巩固。代表人对某方面熟练程度控制行为行为外显习惯行为意识剖面行为a行为b行为c行为d行为剖面行为e行为f行为g行为h素质指标行为剖面行为i行为j行为k行为l行为剖面行为m行为n行为o行为p行为剖面行为q行为r行为s行为t胜任素质的分类Competency的形态企业素质辞典领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）技术研发人力资源投资管理信息管理外购物流市场销售生产管理客户服务岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）构建胜任素质模型的过程建立绩优标准举例：家电连锁店长 可以有量化指标的岗位 绩优标准： （在全公司15家分店中有3家达到该标准）销售额超额30%以上完成公司下达的销售任务投诉率客户服务投诉率较上年同期降低40%流动率员工流动率低于5%业务考核业务素质考核为4级（比较胜任）举例：人力资源经理上级：为业务部门提供完善的人力资源管理服务，有效贯彻落实公司各项管理制度。下级：对下属进行积极指导，并考虑下属的职业发展。自我：理解上级管理意图，及时发现潜在问题，并为业务部门及时解决人员管理问题。内部客户：及时解决业务部门提出各项需求不易用数量表述的岗位应关注其工作质量、时效性。评价内容上级下级同级自我总分为业务部门提供完善的人力资源管理服务有效贯彻落实公司各项管理制度及时解决业务部门提出各项需求理解上级管理意图，及时发现潜在问题对下属进行积极指导，并考虑下属的职业发展选择样本对象甄选目的甄别绩优者与一般者甄选标准历史考核结果（一贯的绩优者）直接与间接主管推荐（客观与公正）注意问题期望者效应（如果访谈者知道谁是优秀的，在访谈过程中会特别关注其优秀的方面，而忽略其他内容，甚至将一般的特点也会误认为优秀的特质。反之也是如此。）解决方法双盲控制（即访谈者不知道在确定的访谈对象中谁是绩优者，谁是绩效一般者。所选定的绩优者与绩效一般者也不知道要进行访谈的内容与目的。这能够保证双方都将影响访谈效果的无关因素将到最低。 ）确定对象要注意的问题任职资格是选择对象的基本条件。业绩水平不是选择对象的唯一条件。绩优者的选择任职者数量绩优者数量一般者数量确定思路20人以上6人以上3人考核结果主管提名10-20人3-6人3人考核结果主管提名5人以上2人2人考核结果2-4人1人1人主管确定选择收集信息的方法 BEI（Bevaivoral Event Interview）数据收集最有效、最可靠的途径和手段 BEI的基本程序一、访谈简介 自我介绍告知被访者访谈的目的内容适用与保密规定访谈程序二、了解职责 由被访者描述最重要的几项（一般为4-6项）职责，了解其在岗位上实际做些什么从访谈者提供的信息中捕捉到深入开展行为事件访谈的切入点如被访者归纳职责有困难，访谈者可以请他