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企业公关危机案例分析 什么是危机？危机是混乱和解体的一种临时状态，主要指个体无法用常规处理问题的方法处理一个特殊的状况，它是一种情境状态，在这种情境中，其决策主体的根本目标受到威逼且在不确定性很强的状况下作出关键性决策的反应时间格外有限，其后果可能对组织将来的获利性、成长乃至生存发生重大的潜在威逼。任何一家企业在这个纷繁简单的市场环境下都会遇到一些大大小小的公共关系危机，处理不当将给企业带来毁灭性的灾难。然而所谓危机，就是危急与机遇并存。假如危机处理得好，甚至可能会给企业带来意想不到的更大的收获。而要处理好危机，企业危机公关则必不行少，企业危机公关是指企业为避开或者减 轻危机所带来的严峻损害和威逼，从而有组织、有方案地学习、制定和实施一系列管 理措施和应对策略，包括危机的规避、把握、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。 下面我们看一则企业危机公关的案例——关于丰田召回门大事案例背景： 不久前,以平安性能著称的全球汽车业老大的丰田汽车公司，却由于平安问题引发了“踏板门”、“脚垫门”、“刹车门”等风波，给公司经营和品牌造成重大损失，而大事隐患多年前就已埋下。 2000 年，丰田实施“打造21 世纪成本竞争力”战略，方案把180 个核心零部件的成本削减 30％，2005 年前节省成本 100 亿美元。 2006 年，随着全球范围召回案例猛增，时任丰田公司总裁渡边捷昭为“质量小故障”赔礼。 2007 年 3 月，美国国家大路交通平安局启动对丰田汽车油门踏板嵌顿问题的调查。同年9 月，丰田召回 5．5 万个脚垫。下半年丰田汽车相关的事故“显著增加”。 2008 年，丰田超越通用汽车，成为全球汽车业“老大”。 11 月 26 日，丰田在美国召回 420 万脚垫有问题的汽车。后又召回美国市场8 款 230 万汽车、110 万辆脚垫缺陷汽车。1 月 25 日，美国国家大路交通平安局通知丰田，后者有法律义务暂停销售召回车型。其次天， 丰田宣布暂停销售 8 款车型。接着，其启动对 CTS 所产油门踏板及丰田电子油控系统的调查。调查针对普锐斯刹车问题的 100 多起投诉 2 月 5 日，“雪藏”近两周后，丰田章男进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。2 月 9 日，丰田宣布召回近万辆普锐斯及雷克萨斯混合动力车。2 月 10 日，丰田开头修补普锐斯的制动系统。在召回门的泥沼里，丰田步履维艰， 愈陷愈深。据摩根大通证券公司本月 2 日公布的估算数据显示，召回大事将给丰田带来 3150 亿日元的损失。此外诉讼的相关费用估计也将达到1000 亿日元左右。 2009 年１１月２６日，丰田在美国召回４２０万脚垫有问题的汽车。自此丰田公司拉开喧嚣的“丰田召回门”序幕。丰田公司仅因“踏板门”，就在全球召回 850 万辆汽车，在造成巨大的经济损失的同时，丰田又陷入了信任危机。丰田在这次浩劫中损失巨大，丰田自 2009 年以来在全球召回汽车总数已近 1000 万辆，大大超过 2009 年丰田 698 万辆的全球销量，成为汽车工业史上最大规模召回大事之一。据报道，该公司股价一周内累计下跌15%，市值蒸发 250 亿美元。 案例分析： 本次危机公关的优点： 一：作为丰田汽车总裁，丰田章男亲自去赔礼，并消灭在美国国会进行的两场听证会上。听证会开头后，丰田章男就用英语对丰田车主经受过的全部事故感到深刻的愧疚。”接着，他 承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“平安和顾客第一”的产品理念。这表明白事故发 生后恳切态度及对此大事的重视。这符合危机公关的5S 原则中的真诚沟通原则 （sincerity），公司高层在事发后出面对公众赔礼，这显示了丰田公司的诚意，并对大事的相关问题对公众进行解释，并承诺解决。而真诚的态度也取得了明显的效果，赢得丰田北美销售商代表的支持。即使美国国会议员没有完全接受丰田章男的赔礼，但丰田北美销售商代表却表示始终会在国会游说期望丰田早日脱困。 二、担当责任，主动召回 丰田在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，坚决选择了“主动召回”和“主动申报”，并在美国实行了切切实实的行动，这些都在肯定程度上得到了美国公众的理解。 三、与政府进行了较好的沟通。与政府间的沟通是危机公关的一个重要方面，和政府进行良好的沟通，在肯定程度上可以转变舆论导向，进而间接影响使媒体和公众。丰田章男到美国后，就与美国国会进行接触，争取得到政府的谅解和支持，虽然未完全得到原谅但也有肯定的成效。 然而在丰田的危机公关中，存在着更多的是缺陷与不足： 一：对危机的处理的不够快速。危机公关中“速度第一”，大家都知道在一系列大事发起初， 丰田公司并未快速作出回应与解释，而丰田章男也是在时间扩大两周后才前往美国赔礼。这 就违反了“速度第一”原则。 二