超实用薪酬体系搭建及薪酬设计15版.pptx

1 薪 酬体系搭建及设计 2 目录 引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 3 薪酬对企业的意义 兔子与猎狗的故事； 人力资源价值链； 4 某企业的薪酬理念   以岗位价值为向导，给付固定薪酬。以绩效成绩为牵引，给付绩效奖金；  参照的人才市场：证券、基金等金融机构； 薪酬市场定位：具有竞争力的市场薪酬水平； 薪酬差异化程度：绩效优秀的员工总收入水平将会达到薪酬市场高位。 5 薪酬设计要考虑的问题 薪酬决定依据 岗位还是技能； 业绩还是资历，还是能力； 个体还是整体与竞争还是合作； 高于还是低于市场； 内部公平还是外部公平； 软性标准还是硬性标准； 薪酬结构 高差异还是低差异 固定与变动部分； 短期还是长期； 经济性还是非经济性； 窄带还是宽带； 薪酬管理模式 集权还是分权； 公开还是秘密； 刚性还是弹性； 6 薪酬管理中所要解决的4个主要问题 7 目录 引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 8 内部公平性问题 一只狮子与九只狼 一个动物实验所引起的思考； 公平理论 Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？ 9 什么是岗位价值评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。 职 参考 管理 专业职 级 点数 职 技术职 研发职 资讯职 业务职 行政职 1 511-600 处长一 2 431-510 处长二 总工程师 总工程师 3 371-439 经理一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析师一 高级业务员一 高级XX专员一 4 311-370 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析师二 高级业务员二 高级XX专员二 5 251-310 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 XX专员一 6 211-250 主任二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 XX专员一 7 181-250 班长一 工程师一 工程师一 程序设计师一 高级业务代表 高级事务员 8 151-180 班长二 工程师二 工程师二 程序设计师二 业务代表 事务员 9 131-150 技术员 10 111-130 助理技术员 10 岗位评估的主要方法 岗位评估方法 排列法 元素比较法 岗位价值评估以工作分析为基础； 11 职位评估的流程——选择模型 选择或者设计职位评估模型 企业行业特点，战略重点，企业文化 12 职位评估的流程——成立并培训评估小组 评估小组的构成； 外部专家 高层管理者 各部门经理 员工代表 专业组与评审组 评估小组的规则 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。 13 职位评估的流程——评估阶段 评估的组织模式 集体讨论，形成一致的意见后打分； 集体研讨，分头打分； 自由讨论，分别打分； 设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式） 14 岗位价值评估能解决什么问题？ 确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公正、合理的职级与薪酬制度； 外部薪酬对照的依据； 可以比较客观的评价新的岗位； 组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬； 15 目录 引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 16 外部公平性问题 招聘不到好的管家怎么办？ 人都跑到别的企业去了，怎么办？ 17 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。 18 薪酬调查的渠道 通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。 应聘人员中了解； 从现有机构获取有关工资报酬资料： 政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告； 通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况； 委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。 从公开的信息中了解。 19 薪酬调查报告样本 分位值； 中位置； 平均值； 职位匹配； 20 薪酬的外部均衡 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。 薪酬外部失衡 高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸