第章制定决策管理者工作的本质.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * 6–* 决策制定条件 确定性 在这种情况下，因为每一种方案的结果是已知的，管理者可以指定出精确的决策 风险性 在风险性条件下，管理者能够依照选择方案估计出结果 第三十页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 6–* 图表 6–9 增加一条索道的收入期望值 事件 期望收入 × 概率 = 方案期望收入 大雪 $850,000 0.3 = $255,000 正常降雪 725,000 0.5 = 362,500 小雪 350,000 0.2 = 70,000 $687,500 第三十一页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 风险决策：每种行动选择的结果都有一定的发生概率。 第三十二页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 6–* 决策制定条件（续） 不确定性 在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息和决策者心理定位的影响 最大最大： 乐观的管理者将会遵循最大最大选择——最大化最大可能收益 最大最小： 悲观管理者将遵循最大最小选择——最大化最小可能的收益 最小最大： 期望最小化其最大“遗憾”的选择原则 加权准则：H= a(最佳状况发生的概率)+(1-a)(最劣状况发生的概率)；0≤a ≤ 1. 决策者对各种情况发生的概率一无所知。 第三十三页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 6–* 图表 6–10 收益矩阵 第三十四页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 6–* 图表 6–11 遗憾矩阵 第三十五页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 第三十六页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 第三十七页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 6–* 决策类型 决策风格的维度 思考方式 理性,有序，一致 感性，创造性，独特的 模糊承受力 低承受力： 需要一致、有序 高承受力： 同时处理多种想法 第三十八页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 6–* 决策类型 (续) 决策者的类型 命令型 只考虑少量信息，评估少数方案 分析型 特殊环境下慎重决定 概念型 做决定时具有广泛的看法，愿意考察更多的选择 行为型 与他人相处融洽，愿意接受建议，避免冲突 第三十九页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 6–* 图表 6–12 决策制定矩阵 第四十页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 6–* 图表 6–13 常见的决策制定错误和偏见 制定决策时的错误和偏见 第四十一页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 6–* 决策的偏见和错误 启发式偏见 使用“经验法则”以简化决策过程 过度自信偏见 对自己及其表现持盲目乐观态度 即时满足偏见 选择立即获得收益和降低成本的方案 第四十二页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 6–* 决策的偏见和错误(续) 锚定效应偏见 把注意力集中在原始资料上，无视随后的信息 选择性认知偏见 基于决策者偏见看法选择组织和解释事件 证实偏见 寻找信息，重申过去的选择，对矛盾问题轻视 第四十三页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 6–* 决策的偏差和错误(续) 框架效应偏见 决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面 有效性偏见 过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性 典型性偏见 进行类比，以相似度判断事件发生的可能性 随机性偏见 从随机事件中归纳出某种结论 第四十四页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–* 决策的偏差和错误(续) 沉没成本偏见 忘记现在的行为不能纠正过去，并不关心未来的结果 自利偏见 居功自傲，将失败归咎于外部因素 后见偏见 当已了解某一事件的结果后，决策者错误的以为准确地预见了该结果 第四十五页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 6–* 图表 6–14 管理决策制定概览 决策制定程序 第四十六页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 6–* 当今世界决策的制定 如何制定有效的决策： 理解文化差异 掌握推出时机 使用有效的决策过程 高度可靠性组织的习惯 (HROs) 不会被胜利冲昏头脑 听从一线专家的建议 可以应对突发事件并提供解决方案 利用复杂性 不但进行预测，还会预测自己能力的极限 第四十七页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 6–* 有效决策过程的特点 关注什么是重要的 有逻辑、保持一致性 运用主观和客观思维，并把直觉思维与分析相融合 解决一个特定的困境，它仅需要尽可能多的信息和分析 鼓励并指导搜集相关信息和观点 简单，可靠，易于使用和灵活 第四十八页，编辑于星期五：十九点 四十六分。 6–* 相关术语 决策 决策制定过程 问题 决策标准 理性决策 有限理性 满意