非人力资源经理的人力资源培训.pptx

非人力资源经理的人力资源管理课程部门经理的角色谁是人力资源主管CEO是公司的第一人力资源主管部门经理是本部门的第一人力资源主管人力资源部是合作伙伴,人力资源事务的专家、咨询顾问、服务者CEO,部门经理和人力资源经理共同肩负着以下责任：选人用人育人留人招聘与面试培训与发展绩效管理和评估薪酬与福利主要人力资源杠杆部门经理的人力资源管理如何选、育、用、留人才+ 绩效管理选人招聘如何为公司带来竞争优势经理应该具备的招聘技能如何进行职位分析和职位评估职位描述的具体内容面试的流程及注意事项结构化面试的相关技巧公司的竞争优势是由人创造出来的招聘如何为公司带来竞争优势吸引到非常合格的人选, 提高成本效率降低流失率创建一支优秀的多样化的队伍招聘流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人招聘加班工作重新设计防止跳槽应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人内部招聘和外部招聘的优缺点 比较项目招聘方式招聘渠道优点缺点内部招聘从公司现有员工内部选拔任用以人为本,激励内部员工容易形成公司内部思维定势,导致整体趋同外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部员工推荐招进来的员工思维多元化,给公司注入新鲜血液不能保证空降兵能适应公司的企业文化职位分析任职条件工作环境工作职责工作强度工作特征使命与目标为什么做(Why)主要工作内容工作是什么(What)怎样做(How)在哪儿做(Where)成功标志职位说明书－－－－－－－－－－－－体检体检报告职位分析的作用是招聘录用的基础是进行职位评估的基础是人员定编的基础是绩效管理和考核的基础是员工培训和发展的依据是职业生涯规划的内容招聘: HR经理和部门经理HR部门经理规划招聘过程辨认招聘需要实施招聘过程向HR传递招聘要求评估招聘过程参与向候选人传达信息招聘: HR经理和部门经理的不同职责HR经理设计申请表格参与面试实施心理和能力评估测验取证参与雇佣决定给经理适当的招聘培训部门经理确定该职位所需的能力评估候选人直接做雇佣决定选才的方式顺序性面试系列性面试小组面试面试的流程填写求职申请表收集相关信息0。38行为表现的记录＋ 测评＋取证客观的评分0。66面试的好问题STARSituation 情景Target目标Action行动Result结果识别“真实”与“谎言”回答的语气和熟练程度眼神身体姿势手势面部表情拟定面试的围度硬技能＋软技能 ＝面试的围度一个职位最好找5项围度例：考察销售代表的围度自我指导和自我激励与别人和谐相处有说服力和影响力交流技术信息专业的行为举止根据围度书写面试计划基本信息简历中的疑点或问题根据围度预设问题（一般每个围度预设3个问题）记录每位应聘者的答案面试之前的准备面试计划应聘者简历公司介绍册名片手机关闭或语音留言确保面试的私密性、减少干扰面试技巧面试前观察自我介绍确保双方的位置舒适解释面试的时间长度，程序及要谈的内容15分钟：闲聊15分钟：问简历上的疑点和问题30分钟：根据围度而做的面试计划 提问系统化地探询答案修改重述跳过发展结束面试允许候选人问问题说明下一步的程序和大概时间真诚地感谢候选人等他走了,把笔记记全专业的结构化面试技巧问获得行为表现的问题做完整的行为表现记录倾听时全神贯注掌握面试的速度维护候选人自尊避免非语言性的暗示招聘过程中传递给候选人的信息描述公司的经营范围提供有关的事实和数据描述公司的历史描述空缺职位描述工作环境描述职业生涯发展机会雇佣中的误区刻板印象相信介绍人非结构性面谈忽视情商要求真空里的答案寻找超人用人晏子曰:国有三不祥:夫有贤而不知，一不祥知而不用，二不祥用而不任，三不祥用人的成语知人善任人尽其才，才尽其用唯才是举用人不疑，疑人不用量才录用用人所长，容人所短用才讨论：1. 你在用才上碰到什么难题?2. 什么是将合适的人放在合适的岗位上？3. 有才干没德行，怎么办？如何用好问题员工？管理存在问题员工团队的策略管理者应对 “问题员工”开辟出一块新领地,以免他们破坏其他人的工作环境管理者不应对 “问题员工”的不良品行出尔反尔,时而嘉奖时而惩罚平衡业绩与和谐的工作环境 - 建立考核机制 - 认可能力和业绩 - 制订改进计划 - 给予指导用才和育才育才育才的方法培训的种类部门经理在培训工作中担任的角色及其职责育才的受益培育员工能提高他们对工作的认知程度和思维能力培育员工能提高他们的工作绩效培育员工能提高他们的满意度,减少流失率培育员工能为公司储备必需之人才育才的方法教室正规培训独立式学习－－独立完成一项具有挑战性工作贴身式学习－－跟随教练开放式学习－－感兴趣的知识领域，形式不拘度假式学习－－离岗培训和获得相关证书轮换式学习－－工作调换培训的种类领导开发项目/工作辅导产品开发生产作业销售技巧市场营销人力资源管理财务管理其他技能新员工