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走出企业文化的误区 “文化”正日益成为企业管理的一股重要力气，企业文化建设工作越来越受到企业管理者的重视，不少企业开头了“以文化管企业”的实践。但是，许多企业在文化建设方面存在着熟悉误区。  1.建立之时盲目移植  企业文化是一种客观存在，任何企业都有。但是这种文化是否有利于竞争，却要打个问号。当自身的企业文化对企业发展没有帮助时，复制优秀公司的文化便成为一种流行的做法。  这的确是一种最简洁的做法，但也是一种最没有成效的做法。在国内，海尔的企业文化很出名，但是“虽然每天有人到海尔来参观，却没有一个人能做成第二个海尔”。张瑞敏的这句话也说明，企业文化是不能简洁复制的。  因为文化是有其独特性的，它与企业本身的状况、企业所处的环境息息相关。一种文化在一家公司有推动力，在另一家公司却未必有，移植过来可能没有效果，甚至产生负面作用。  比如冒险创新对高科技行业来说是一种有利的企业文化，对银行业就不适合。哪怕是同种行业的企业，因为专业化分工或者发展阶段的不同，也会产生不同的文化。比如，同为医药公司，辉瑞公司则热衷于创造创造最奇怪的药物，所以它的文化则有助于发挥员工创造性思维，而罗氏追求的是把化学合成药做到最尖端，那它在文化中就重视对专业性的要求。  阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《企业文化》一书中提出：“每家公司由于其产品、顾客、竞争者、技术、政府关系和其他条件的不同，在市场上所面临的状况也不相同。公司环境是塑造公司文化最重要的一个因素，不同的公司环境会产生不同的公司文化。”  所以说，只是看到某种文化在某个企业很有效果，就想全盘照搬，而不考虑自身的状况，是无法对公司的发展产生积极的推动作用的。管理者必需综合考虑企业的现有状况、目标和宗旨、市场竞争状况等方面，以营造适合自己的企业文化。  学习优秀公司的文化并没有错，但是对于优秀的企业文化，只能借鉴，不可全搬。在学习之后还要思索和推断，它是否能引起员工的认同和共鸣，是否有利于企业的竞争，是否能促进企业的发展，是否有相应的配套管理措施等。  2.认为企业文化就是全员文化  企业文化最终应当成为被全体员工共同接受和遵守的价值理念、行为机制和行为模式。然而，对企业文化的形成起打算性作用的并不是全体员工，而是企业的核心领导人。可以说，企业文化便是企业家的文化，优秀的企业文化背后总有一位或几位优秀的企业领导人。  张瑞敏、王石、柳传志、李东生在各自的行业被看作是教父级人物，海尔、万科、联想、TCL的企业文化也都被深深刻上各自领导人的印记。张瑞敏的“球体爬坡论”、“出海理论”、“赛马机制”等哲理性思索成为海尔独具特色的经营管理文化；王石的“职业经理人”理念造就了万科令业界瞩目的职业经理人文化；柳传志的“拐弯理论”、“屋体理论”等成为联想文化的精髓；李东生的“大道无术”成为TCL不事张扬之中节节取胜的法宝。  大量的案例告知我们，企业文化的核心价值理念和行为模式在很大程度上代表了核心领导人的价值理念和行为模式，而且企业文化的形成是由核心领导人向核心管理层、中坚力气、平凡员工逐层推进的。  3.将企业文化孤立于战略、组织、团队之外  一个公司从优秀到伟大，其核心竞争力最重要的组成要素就是企业文化，而使企业文化能有效发挥价值的关键则在于企业战略、组织、团队的有效支持。联想集团总裁柳传志将管理的核心要素归纳为“建班子、定战略、带队伍”。  成功的企业无不是战略、组织、团队、文化四个要素的有机融合与互动。其中，文化是企业价值的核心和理念精髓，是制定企业战略、构建企业架构、指导团队建设的理念基础。文化必需落地，而文化落地需要一整套的战略和制度支持，需要被团队真正地理解、接受、认同和实践。战略、组织、团队、文化形成企业的4个支点，它们构建起企业生存发展的基础，而且相互之间必需相互适应、相互匹配。孤立地谈论企业文化，离开战略、组织、团队3个支点的有效支持与协同，文化只能成为空中楼阁。  4.企业文化的“唯变论”与“不变论”  在企业文化的发展中，许多人认为企业文化是一成不变的，还有许多人认为企业文化需要经常转变，然而这两种看法都过于极端。对于企业文化的变与不变，美国当代闻名畅销书作家吉姆·柯林斯在其所著的《基业长青》中认为，企业文化要“保存核心，刺激进步”。惠普核心理念中的“敬重和关心每个员工”、沃尔玛核心理念中的“超出顾客的期望”、波音核心理念中的“领导航空工业，永为先驱”、默克核心理念中“我们从事保存和改善生命的事业”等均是这些企业恒久不变的部分，但是全部这些基于核心理念指导下的非核心文化却是不断转变的。  由此，我们可以得出这样一个结论：企业要保持它的核心