风险管理有逻辑，棋错一步满盘皆输.docxVIP

风险管理有逻辑，棋错一步满盘皆输 任何管理体系都有它的一套结构系统，风险管理应当从哪些方面入手呢？大前研一指出，企业在运营过程中，总会面临大大小小的风险，而如何做好风险管理，保证正常运营，就成为管理层需要研习的必修功课。  大前研一表示，实施风险管理可以通过正确的风险识别和预估、做好风险掌握、进行风险处理这几个主要步骤来进行。在风险识别、预估阶段，要明确当下面临的哪一种风险会对企业的发展造成影响，主要分析这种风险对企业的影响程度，尤其是一些量化的、具有不确定性的影响。风险掌握阶段是风险管理的重要落脚点，这里的“掌握”，是对风险大小的程度进行掌握。对于一些影响较大的风险，要尽可能地把它掌握在一个小的范围之内，降低其对企业所造成的损失，以此来达到掌握风险的目的。同时，掌握风险也要制订相应的应急方案，做好充分的预备。在风险的处理阶段，存在许多种处理方法，企业可以通过风险回避、损失掌握、风险转移以及风险保留的方法来进行风险处理。  根据大前研一的观点，企业在进行风险管理的时候，只要以上三步能够正确地处理好，便可以尽可能地降低风险的程度。相反，假如其中任何一步出现了问题，都将会给企业造成难以估量的损失。  曾经的日本夏普公司红极一时，其液晶电视AQUOS在世界上的累计生产台数达到了1000万台，一度被誉为“液晶之父”。然而，这个成立于1912年的百年老店，已经渐渐在走下坡路了。  20XX年，夏普液晶电视陷入了“卑视性销售”的困局；20XX年，先是股票下跌，然后又被曝漏税2000万美元。正在公众对夏普议论纷纷的时候，夏普却又宣布要在全球裁员5000人。公司运营的不稳定性，使得夏普与X省鸿海的合作关系也出现了裂痕；20XX年和20XX年，先后传出富士康和X省鸿海要收购夏普的消息。夏普究竟出现了怎样的变故？曾经的“液晶之父”为何会出现如此的巨额亏损？它能否承受住这一连串的打击？与夏普存在合作关系的富士康也特别担忧地在考虑这些问题，行业内外也想要一探毕竟。  在夏普经历这些风险的过程中，它好像并没有施行合理有效的管理措施，以至于时至今日，一败涂地。下面将从夏普的品牌风险和市场风险中，盘点大前研一的风险管理思想。  20XX年10月，夏普在“X省屏”事件中触发了严重的品牌危机。X省屏较为廉价，但是技术明显不达标，国内媒体曝出夏普在中国市场上销售的部分商品所使用的并不是自己生产的液晶屏，而是质量不达标、成本较低廉的X省屏。此消息一出，快速产生了蝴蝶效应，三星、索尼等知名电器厂家也纷纷落水，但都准时坦言承认。而夏普对此却拒不认账，竟然声称“即便是X省，或是其他地方生产，那也都是夏普的液晶屏”，并且在各大卖场仍旧打出了“原装夏普屏”的宣传口号。由于夏普屏价格昂贵，但是技术却相对缩水了，消费者对夏普很是绝望。同一款液晶电视，国内的价格比之中国香港和日本竟然高出了3000元，而且技术也大打折扣，国内消费者慢慢对夏普失去了信念。于是，夏普陷入了“卑视性销售”的困局。  品牌风险是关乎企业生死存亡的重大事件。大前研一指出，面对品牌风险，首先要做的是识别这个风险会给企业带来的危害程度，然后再想尽一切方法掌握风险，首要任务是保住品牌形象。在风险处理阶段，要时刻记住一句话：只有在了解的基础上，才会产生理解。所以，不管出现品牌危机的原因是什么，都要做到开诚布公，让公众充分了解，看到自己的诚意。然后争取公众的理解，挽回并保持品牌形象。  而夏普却并没有意识到“造假”会给品牌带来多大的危害，并且在风险的掌握上，竟然选择连续欺瞒，导致风险处理中形成了“高价、低质、卑视定价”的局面，以至于走到被曝光的地步。从风险识别到风险处理，夏普的第一步就走错了，以至于一步错，步步错。  20XX年，夏普公布了第一季度的财务报表，结果却令行业内外大跌眼镜。报表显示，夏普的液晶面板事业亏损呈扩大趋势，太阳能电池事业也迟迟未能摆脱亏损，一系列的液晶垄断、解金以及事业结构改革，耗费了巨额资产。据此，合并营收比上年缩水了28.4%，共计4586.04亿日元，而合并营损额也达到了941.33亿日元，合并净损额达到了1354.00亿日元。可见，夏普公司其营损额与净损额都比去年有所增长，形成了长期巨额亏损的状态。  造成以上局面的根本原因是夏普公司生产过剩，虽然夏普的产品享誉全球，技术领先行业，产品一直不会担忧卖不出去。但是夏普没有考虑到整个市场是一个有着亲密联系的大环境，既然纸尿裤能够带动啤酒增加销量，那么全球经济大衰退就一定会延缓全部商品的销售速度。20XX年，全球经济大萧条，消费者的消费活动大幅度降低，全部的商家都应当放缓运营速度以维持企业运作。然而，夏普还是根据以往的预算进行生产，导致原本就是高利润对应低需