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项目管理的流程 项目管理过程的组成  项目管理是由一系列子过程构成的,每个项目管理子过程又是由一系列项目管理的详细活动构成的。它是一个循序渐进的过程,所以不能盲目追求时间而压缩项目管理的流程,许多失败的项目,虽然原因各种各样,但都有一个共同的因素就是对流程的忽视。  一般来说,项目管理包含了五个过程:启动、规划、实施、监控与收尾,贯穿于项目的整个生命周期。  项目启动阶段要特殊留意组织环境及项目干系人的分析,之后的过程中项目经理要抓好项目的监控,使项目在要求的时间、成本及质量限度内圆满地完成。  (1)项目启动阶段。  项目的启动就是一个新的项目识别与开头的过程。从这个意义上讲,项目的启动阶段显得尤其重要,这是打算是否投资以及投资什么项目的关键阶段,此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动阶段,是保证项目成功的首要步骤。  启动涉及项目范围的学问领域,其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析,因为只有做出起始或连续项目或项目阶段的正确决策,后续的项目业务才能得以开展。  (2)项目规划阶段。  一个项目管理过程循环中的第二种详细管理是项目或项目阶段的计划过程,它包含的管理活动内容有:  拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理详细过程。  项目规划是项目实施过程中特别重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划,能使项目团队的工作有序地开展。  有了规划,我们在实施过程中才有参照,并通过对规划的不断修订与完善,使后面的规划更符合实际,更能精确地指导项目工作。  (3)项目实施阶段。  项目实施阶段,也叫项目执行阶段。这个阶段占用了大量的资源且布满风险,因为实施过程中可能引发计划变更、基准重建,这些都会导致项目资源生产率、可用性以及项目的活动使用时间发生变化。要想避免风险的发生就必需保证项目实施的过程中不出现偏差。一旦出现了偏差,就要准时分析原因,并对项目计划或项目基准进行合理的修改。  此外,在项目开头实施之前,项目经理要把项目任务书发放给参与该项目的主要人员。因为项目任务书中对工程进度、工程质量标准、工作内容、项目范围等都有跟踪记录,能够有效地督促项目按要求实施。  (4)项目掌握阶段。  项目掌握阶段旨在比较项目执行状况与计划要求,发觉、分析和解决偏差,保证项目执行符合计划。计划不可能编得完美无缺,执行也不可能做得完美无缺,所以,在执行的过程中出现偏差是很正常的。因为偏差的出现,所以一定要对执行过程进行监控。  监控其实是由“监督”与“掌握”两个词合成的。监督是指把实际状况与计划要求进行比较,发觉偏差;掌握是指分析偏差,打算是否需要调整计划或对执行进行纠正,并在必要时提出与批准这种调整,假如把项目执行比方成“走钢丝”,那么,项目监控就相当于给项目执行供应了一个牢靠的安全网,使其在掉下来之后仍能再回到钢丝上去。  (5)项目收尾阶段。  一个项目通过一个正式而有效的收尾过程,不仅是对当前项目产生完整文档,对项目干系人的交代,更是以后项目工作的重要财宝。在经历的许多项目中,更多重视项目的开头与过程,忽视了项目收尾工作,所以项目管理水平一直未能得到提高。  项目收尾包括对最终产品进行验收、形成项目档案、吸取的教训等。另外,对项目干系人要做一个合理的支配,这也是简单忽视的地方,简洁地打发回去是很不好的处理方法,也是对项目组成员的不负责任。  项目收尾的形式,可以依据项目的大小自由打算,可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行,要依据状况采用形式,但一定要明确,并能达到效果。假如能对项目进行收尾审计,则是再好不过的了,当然,也有许多项目是无须审计的。  项目管理过程之间的关系  管理过程不是独立的一次性事件,它们贯穿于项目的每一个阶段,按一定顺序发生,工作强度有所变化,并互有重叠的活动。项目生命周期的诸阶段可以看成是大的管理过程,阶段之间与过程相互联系、相互制约,项目监控过程应当与其他全部过程组相互作用。  一个过程的输出通常是下一个过程的输入,或者是项目的可交付成果。比如,项目规划过程组为项目执行过程组供应了项目管理计划文件,而项目计划不可能一蹴而就,需要在项目执行和监控过程中逐步细化。  另外,随着项目的实施,变更是不可避免的,需要依据已批准的变更不断地更新项目管理计划。在执行过程组中,也需要进行阶段