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项目成本预算 制定成本预算的原则  项目成本预算是指将项目成本估算的结果在详细的活动上进行安排的过程,其目的是确定各个项目的成本定额,并确定项目风险预备金的标准和使用规则,还有为测量项目实际绩效供应标准和依据。可见其重要性不言而喻,因此,在制定项目预算时一定要遵循基本的原则。  (1)成本预算要与项目目标相联系。  通常状况下,项目的质量、成本、进度之间的关系既对立又统一,所以在制定成本预算的时候,必需同时考虑项目质量目标和进度目标,只有三者协调统一,才不会顾此失彼、相互脱节。  (2)预算要全面又要分时段。  一方面预算应考虑全部的项目成本,人们通常倾向于只考虑项目明显要用到的资源(劳动力、新设备)而忽视了全部的项目成本;另一方面为了便于管理现金流和掌握项目,我们还要知道这些成本都在什么时候产生,因为项目预算过程的目标就是建立一个成本基准。  (3)成本预算要有可行性。  在编制项目成本预算的时候,要依据有关的法规、方针政策,从项目的实际状况动身,充分挖掘项目的内在潜力,使成本指标既牢靠又切实可行。假如预算过低会给后续的工作造成困难,甚至是延误项目的进展;预算过高则失去了预算的意义,起不到任何作用。  (4)计划要有缓冲预备。  缓冲通常又称为管理储备,主要用于处理已知的风险、估算的不确定因素以及整个计划过程中的不确定因素,比如隐蔽的工作、返工、隐蔽成本、需求变更等。此外,假如是国际项目还要考虑货币因素,比如通胀和汇率方面的缓冲。  (5)做好预算假设记录。  预算假设要像其他全部项目假设一样记录在文件中,预算制定过程中出现的任何假设都要记录在文件中并向各方传达清晰。跟全部假设一样,可以将其记录在目标可交付物中,或者添加到指定的项目假设文件库中。  项目成本预算的方法  为了做好预算工作,我们必需对所需的资源种类,每种资源的数量、何时使用这些资源极其成本等问题做出预估。只有对项目成本做出正确的预算,项目在实施的过程中才能更顺当地进行。那么,如何做好项目成本预算,它有哪些方法呢?  (1)自上而下预算法。  这种方法是指收集高层和中层管理人员的推断和经验,以及以往类似活动的记录数据。这些经理人员估算出整体的项目成本以及各个子项目的成本。然后,这些成本测算信息被传达给低层管理人员,并由他们连续将预算细分下去,为组成子项目的每一项任务和工作包估计预算。这一过程持续进行,直至到达最底层。  这种预算的优点是,集中式的预算常常能够制定得特别精确,尽管少数个体因素可能会产较大的偏差。不仅预算占总体资源配置的百分比是稳定的,而且预算的统计分布也是稳定的,这就使得高度的可预估性预估成为可能;另外,无须对成本昂扬的小型任务进行单独的确认,也不需要担忧某些微小但又特别重要的方面遭到忽视。  不过,自上而下的预算假如被安排到手的资金不足以完成相应的任务,低层经理人员可能也只是悄悄忍受。假如上级经理人员坚持当时的顶算标准理由是“基于过去的经验”,下级经理人员就会觉得被迫接受了自己认为根本不可以完成相应任务的预算资金。上下级之间是一种博弈的关系,任何一方的盈利都是以其他一方的损失为代价的。  (2)自下而上预算法。  这种预算的基本的任务及其进度和预算支配是依据工作分解结构构建起来的。预算制定人员向从事详细工作的人员就工作任务的时间和预算征询意见,以保证预算工作达到最高的精确度。首先,人们对资源需求做出预估,期间,上层和下层经理人员之间的意见分歧通过争论加以解决,最终的任务就是预算出项目的总直接成本。项目经理睬将一般费用与行政费用等间接成本加上,可能还要加上项目应急储备金和一定的利润数据,得出最终的项目预算。  自下而上预算的优点与参与式管理是密不可分的。与上级和其他没有亲身参与到工作中的人员相比,那些在一线工作的人员往往会对资源的需求状况有着更为精确的熟悉。此外,低层经理人员直接参与到顶算工作中去,可以促使他们更情愿接受最终的结果。共同参与也是一种良好的管理培训技术,会使低层管理人员在预算预备工作及其相关的学问方面获得更多的珍贵经验。  虽然,自下而上制定出来的预算在详细任务方面更为精确一些,但是必需留意将全部成本因素都包括进来。而且自下而上的方法在排列各项任务的全部清单时,会比自上而下的方法遇到更多的困难。就像自上而下法可能会导致预算工作成为博弈过程那样,自下而上的过程也有独特的管理预算博弈过程。例如,工作人员会过分夸大自己的资源需求,因为他们担忧上级管理人员会全面削减预算。  总的来说,自上而下法要比自下而上法使用得更普及。因为自下而上法的风险较大,一是上级不信任