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目 录 一、招聘为公司带来的竞争优势二、招聘流程三、招聘易陷入的误区四、面试选才的方法五、专业的结构化面试技巧六、怎样区分事实及谎言七、面试的目标及维度八、控制面试过程技巧九、选才应注意的相关问题 . 第一页，编辑于星期一：七点 四十二分。 一、招聘为公司带来的竞争优势 吸引合适人才 建设多元化 队伍 降低 人工成本 降低人才 流失率 . 第二页，编辑于星期一：七点 四十二分。 一、招聘为公司带来的竞争优势 1、面试是否专业会直接影响人才的选择2、面试是否专业直接影响公司形象 请注意： 需要什么样的工作？ . 第三页，编辑于星期一：七点 四十二分。 二、招聘流程 识别岗位空缺： 人员流失 组织架构调整 人员配置不合理 人才储备 招聘流程 弥补岗位空缺： 不招聘：加班、工作再设计、防止跳槽 招 聘：如何招？ . 第四页，编辑于星期一：七点 四十二分。 二、招聘流程 内部外部 辨认目标 通知目标 约见目标 . 第五页，编辑于星期一：七点 四十二分。 二、招聘流程 招聘渠道比较 需求类型 招聘渠道 优点 缺点 应急岗位 临时工 1、节约成本2、操作方便 1、人员稳定性差2、对企业忠诚度不够 租用 外包 核心岗位 内部招聘 从公司现有员工选拔 1、节约成本2、以人为本、员工有发展空间、稳定员工队伍3、熟悉公司、与公司企业文化相对较一致 1、人才供给有限2、团队趋于思维单一有局限、不利于团队互相促进和提升 外部招聘 报纸广告 1、人员素质多元化，利于团队提升2、人才结构和供给渠道较丰富 1、成本较高2、不一定适应公司企业文化、有较高流失的风险 网络 招聘会 猎头 代理公司 员工推荐 电视 . 第六页，编辑于星期一：七点 四十二分。 二、招聘流程 招聘分工 人力资源部 用人需求部门 规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程 参与雇佣决定 辨认招聘需求向人力资源部传达招聘需要参与向候选人传达信息及面试评估 直接雇佣决定 . 第七页，编辑于星期一：七点 四十二分。 招聘面试时面试官需将下列信息传递给应聘人员： 公司主营业务及行业前景 公司目前经营状况及未来规划 公司历史及企业文化 公司办公环境 需求岗位信息及职业发展机会 二、招聘流程 . 第八页，编辑于星期一：七点 四十二分。 小提示： 员工离职232原则 . 第九页，编辑于星期一：七点 四十二分。 三、招聘易陷入的误区 相信介绍人 非结构化的面试 忽视情绪智能 真空里的答案 寻找超人 招聘压力 偏见：首因效应、晕轮效应、对比效应、反应性 . 第十页，编辑于星期一：七点 四十二分。 四、面试选才的方法 小组面试 系列化面试 顺序性面试 . 第十一页，编辑于星期一：七点 四十二分。 四、面试选才的方法 三种常用选才类型比较 类型 挑选方式 优点 缺点 适用场合 顺序性面试 由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选，其顺序为：助理—部门经理—副总—老总拍板。 能早点去除不合格的人选，节省老板的时间。 职位比较低的人对这个职位本身的理解会有误差，他并不知道老板真正需要的是什么样的候选人。 有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时，可以用顺序性的面试来节省老板的时间。 系列化面试 好多部门，一起做决定，一个系列一个系列地往下推进。 容易覆盖不同的层面，不易有偏见。 花费时间较多，同时可能影响各部门的正常工作。 要求团队沟通特别好的职位，适用系列化的面试方法。 小组面试 一组经理同时面试一个人，然后由小组决定雇不雇佣他。 节省时间，不容易错过一些关键性的考核。 候选人的压力太大，过于紧张，不利于充分表现自己的优点。 适用于招管理、销售、市场等人员，因为他以后的工作会遇到这种场景。 . 第十二页，编辑于星期一：七点 四十二分。 四、面试选才的方法 小提示 最优秀的人才不一定是最合适的 不同类型岗位需要不同人才类型 核心竞争力决定人才类型 1 2 3 . 第十三页，编辑于星期一：七点 四十二分。 五、专业的结构化面试 好的面试 评估 收集信息 行为面试 背景调查 准确记录 测试 . 第十四页，编辑于星期一：七点 四十二分。 五、专业的结构化面试 STAR方法 行为描述面试法 1 . 第十五页，编辑于星期一：七点 四十二分。 ? 错误的问法 (1) 你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？ (2) 你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？ (3) 你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？ (4) 你的团队沟通能力好不好？ (5) 在你今后的职业生涯中，你会继续在