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企业战略成本管理探索与实践 战略成本管理是以实现成本领先与核心竞争力提升 为目的的现代企业管理模式。本文揭示了企业从传统成本管 理思想向战略成本管理转变的过程。通过成本管理实践探索， 从而实现财务职能的战略转型。 一、从成本中心转变为利润中心 企业采用的是大批量、多品种的生产组织方式。工厂生 产基地分布在全国各地，各生产基地的工艺类型也相似，同 类产品可以在不同基地进行组织生产。原各工厂由于并不直 接参与市场营销，均属于成本中心，但是工厂又花费大量的 资源，在企业实际经营管理中衍生出以下不足：工厂在公司 内部作业的价值链上增值效果体现不出来；工厂的责任、权 利和效益不能有机统一；工厂与市场隔离，不能实现对客户 的有效支撑；工厂一直被看作是一个消耗性部门，员工缺乏 成就感和自信心；工厂成本费用预算工作严重依赖以前年度 实际发生数；工厂与公司层面出现费用预算“讨价还价”局 面。如图（ 1）所示。 鉴于上述情况， 2011 年各工厂从成本中心调整为 “虚拟 利润中心”，它是一个以管理为导向，对收入、成本和经营 效果负责的组织机构。另外，实施利润中心的好处有：通过 利润表很直观地衡量工厂绩效，避免吃大锅饭；激励员工， 培养工厂市场意识；提升财务管理能力和干部的综合素质； 利润中心为了取得更好的业绩和绩效，管理工作从被动转为 主动。 在实施的过程中发现，如何确定内部转移价格是整个 “利润中心”建设过程中的核心工作，该结算价格是否以客 户为导向，将成为未来战略成本管理工作推进的关键环节。 企业利润中心结算价格确定原则是以市场价格为基础，即运 用倒推法，把向客户开票的销售价格扣除总部管理费用、销 售费用后的价格作为内部转移价格。汽车制造业主要是以工 艺为道序形成作业链的，按作业排序大致有冲压、焊接、油 漆和装配 4 大工艺。内部转移价格再根据作业链以及市场定 价原则拆分为冲压、焊接、油漆和装配的价格。从外部买入 的原材料、外购件、外协和间接材料按市场价格结算，从内 部工厂买入的自制件以双方协商的交易价格结算。总部收取 的管理费是按照行业内同类作业类型在市场收取的管理费 来确定各自的管理费率。推行利润中心制度后，将既定目标 和长远目标融合起来形成 KPI 指标进行考核，如确定 3 年人 均边际贡献目标，确保未来人工成本占收入比率逐年下降。 定期出具绩效报告，以确保公司未来发展整体战略目标的实 现。 二、构建多维度成本盈利能力分析模型 基于作业的成本核算，企业于 2013 年完善了 ERP/SAP 系统中成本控制 （CO）模块，把分配到成本中心的生产费用， 再追踪到作业中心，这样就可以从信息系统中抓取作业成本 数据。 以利润中心为单位，根据生产作业链，以“作业中心” 为成本计算对象，归集和分配生产经营费用，将成本中心按 成本动因再扩展到设备流水线，使成本中心颗粒化，实现了 以作业中心归集直接人工、折旧、动力等生产费用，以人工 工时和机器工时作为成本动因进行费用分配，使成本计算更 精确。 根据管理要求，制定了盈利能力模型 7 个模板：经营预 测前提假设、费用增长预测、厂部费用分摊原则、数据关联 要求、测算过程、标准化的测算方法分类及报告制度模板。 根据以上 7 个模板，对利润中心的内部收入、材料成本、生 产费用、管理费用等按成本动因原理和作业类型进行盈利能 力计算， 从而得出了公司总体、 利润中心、 作业类型、 产品、 客户、地区等多维度的业务成本一体化的财务分析数据，制 定了边际贡献率、结构成本率、人均边际贡献、设备 OEE、 单位面积油漆成本、 单位长度焊接成本、 单位冲次冲压成本、 单位时间附加值和单位面积产出等指标。如图（ 2