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PMO对项目群和项目组合三个层次的支持 引言:很多在技术上有竞争力的PMO不能够通过专注于技术、数据和过程来最大化自身对它们母组织的价值，把那些PMO的价值感觉从简洁地被看做一个“管理总部”(administrative overhead)变为一个有价值、基本的组织资源是可能的，只要通过适当的沟通和衔接(engagement)战略对组织的全部层面供应有效的支持。为达到“超大规模的绩效” (supersized performance),当PMO的结构被管理层设计成与组织的成熟度相全都时，它是最有效的。成熟度在这个意义上是组织运用项目群和项目把业务战略变为业务利益和竞争优势的能力，对它来说，PMO必需熟悉到项目团队和高级管理层对它有不同的感觉、期望和对成功的度量，并且必需定制自身沟通战略来满意他们的不同需求，通过使用恰当的管理和沟通战略，PMO可以更便利地获取自身所需的信息，并使自身的报告和讯息得到理解与执行，注意关系和PMO是值提项目团队，和高级管理层相信和依靠的，因为它作为一个在两个群体之间的、有效的文化翻译并最终成为一个帮助高级管理层达到组织目标的合作伙伴，作为一个结果，PMO将被认为交付了额外的价值。 在为达到“超大规模的绩交”的自身动力中，PMO需要留意母组织当前的和演进的成熟度层次，并考虑所处不同阶段来平衡自身的效果，因为它在组织中起着一个日益重要的角色---通