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营销战，看不见硝烟 《销售与市场》1996年第二期，2000-07-05，作者:叶茂中、顾小君，访问人数：1424 进攻战、防御战、侧击战、游击战，据势定位，依力而战。 如果我们敢于承认现实的话，不应该不承认，企业竞争也属于战 争范畴，这也是人类利益与能动性的冲突。 如果营销战争与军事战争 有所区别的话，军事战场上有英雄，而营销战场上没有英雄，只有投 机分子。在军事战场上与阵地同生共死，我在阵地在，拼到最后一个 的这种大无畏英雄气概，用在营销战场上就十分愚蠢了。 对于一个中小型企业而言，经常会有这样一种情况：靠某种新发 明的产品，打一个漂亮的侧击战，迅速占领了某大城市的市场，但仅 仅几个月的光景就被赶出了这个市场。这就是打得下，守不住。如果 硬要死守，必然损兵折将，乃至全军覆没。因为它所面临的对手都是 大企业，实力雄厚。面对你的新产品，他们会迅速研制出同样的产品， 尔后以绝对优势的兵力置你于死地。 所以明智一点的立即开溜，反正 赚了 一把。 市场仿佛是一桶已经满了的水， 消费者不会因为没有你的产品而 感觉心慌， 可供选择的产品太多了。 所以一个企业摘出产品要想占领 市场，必须要将这满满一桶的水挤出一点，自己才能生存。这种“零 和游戏”是残酷的，和军事战争有何不同呢 ? 市场又仿佛是一座山， 每一座成形的山都有王者独霸山头， 就象 饮料市场被可口可乐、百事可乐占领着。对于山下往上攻的对手，他 们打的是防御战。 居高临下， 他们轻松地就可以赢得这场战争的胜利。 所以国内的企业明白这个道理， 不跟你在可乐上争， 我做别的行不行 ? 当然行， 只是要提醒您， 椰奶被椰树牌占领着， 果茶被大亨脾占领着， 你必须找到适当的空隙， 也就是要象小股部队攻击山头一样， 最后在 山后找一条小路上去，也许才能成功。如果正面进攻，山上一个人可 以对付山下往上冲的三个人，悬殊太大了。 所以毛泽东说：在整体没有优势的地方，要善于创造局部优势。 而这个优势就是要找到一块适合自己生存的地方。 战争的类型有四种：进攻战、防御战、侧击战、游击战。 每家公司都想当市场领袖。 如果你想穿市场之山， 就要发动进攻 战。你沿着一条小路进行突破，这便是希望之路。但往往因为领袖公 司有很强的实力进行坚决反击， 战斗有可能很艰苦。 就象文章开头所 说，千万不要打得下，守不住，那就白忙活了。 你如果停止竞争性进攻， 这显然是在进行防御战了。 稳固的防御 是良好的进攻，恭喜您，只要您保持清醒，那么您一个人可以对付来 自山下的三个人， 只是要小心敌人从山后的’ —条缝隙里爬上来， 打 你个措手不及。 而最好的防御是自己进攻自己， 唯有不断推陈出新不 断提升形象，才真正是立于不败之地的根本。 您在山边周旋， 这是在进行侧击战。 这时的营销活动通常最有效， 且成本最低。不过，自己的产品种类越多，能集中力量有效侧击的机 会就越少， 所以您得常动脑筋， 更要切记， 打得赢就打， 打不赢就走。 您在山下隐蔽起来， 这就开始了游击战。 您得选择一块充分安全 的领地， 或是小到让占领制高点者无意顾及的沃土， 然后迅速悄悄壮 大自己，在竞争对手尚未意识到危险之前，将自己的根扎牢扎深，再 进一步由点到线、由线到面地扩展势力。星星之火，可以燎原，就是 这个道理。 对于一个企业来讲， 打什么样的战争是由产品在市场方阵中的位 置所决定的，而不是凭空想象。通常的原则是： 100 家产品中，排名 第 1 的应该打防御战，第 2、 3 位应该打进攻战，第 4、 5、 6 位应该 打侧击战，剩下的 94 家只能打游击战。 占有最大市场份额、 主导市场格局和发展趋势的企业， 我们称之 为“市场领袖”。市场领袖只有一个，这个领袖是消费者任命的，市 场竞争中可没有自封为王的美事，一切得问问消费者认不认您这 “王”。 “防御战”是市场领袖的专利权，目的是维护其市场主导地 位，保持现有的市场份额。 那些实力仅次于市场领袖的企业，可 以称之为“市场挑战者”，应该不断地向市场领袖及其他势均力敌的 竞争者发动进攻战， 争取更多的市场份额。 这类企业其实也为数有限。 大多数的企业是处于侧击战与游击战的位置上。 我们就来着重谈 谈侧击战与游击战。 什么样的企业适于打侧击战 ? “市场跟随者”。这类企业在竞争中的实力次于市场领袖和市场挑 战者， 不具备直接向市场领袖进攻的能力， 也不愿意冒险与市场挑战 者正面冲突，所以，侧击战是最好的选择。稳扎稳打的就效仿竞争对 手的产品、 价格等营销策略， 力图保持较稳定的市场占有率和利润率； 积极点的边效仿边研制出新产品瞅空档爆冷门，开辟新市场。 所谓侧击战，说穿了就是市场细分，又叫市场区隔、市场定位。 实施侧击战首先就要找到一块“无人之境”，这是个您能称得上第一 的空间。进行侧击的产品不一定是