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思科危机下的变革 从“思科中国”到“中国思科” ，它试图实现中国市 场更成功的本土化，然而面对“危”与“机” ，思科是否还 能像那个曾经的勇士一样，一步一个脚印走向未来 ? “从思科中国到中国思科，这是思科在 2009 年以及未 来在华发展的主旋律。 ”思科中国董事长兼首席执行官 Jim Sherriff 坦承。 2009 年 1 月 13 日，思科战略媒体沟通会上， Sherriff 神 采奕奕，他宣布了思科公司针对中国市场 160 亿美元投资的 具体流向――通过专注于“激励创新、合作共赢、领导力培 养”三大支柱，从而实现从“思科中国”到“中国思科”的 转型。 “中国思科”的提法首次正式出台，意味深长。此中， 不难看出思科对中国市场的重视和给予的殷殷厚望。 “我现 在的最大挑战就是转型和调整，我们寄很大的希望于中国市 场。”面对记者和媒体， Sherriff 直言不讳。 我们不难看出，在调整和转型的背后，思科所面临的是 一份并让人并不轻松的财报。 根据思科最新发布的 2009 财年第二季度财报， 截止 2009 年 1 月 24 日，思科净营收为 91 亿美元，较上年同期的 98 亿美元下降 7.5 ％；按照美国通用会计准则，净利润为 15 亿 美元，较上年同期的 21 亿美元下降 27 ％。 经济危机的寒风不可避免地吹向思科，思科面临危机昭 然可见。据业内人士透露，这可能是思科自成立 25 年来， 遭受到的最严重的危机。 危机当前，或变革，或覆亡。思科自然是选择前者。 从“思科中国”到“中国思科” “思科要成为中国转型的一分子，要完全融入中国的本 土。”谈到“中国思科”的转型， Sherriff 如是说。 在这次“中国思科”的转型计划中，思科将针对中国市 场开发产品、制造产品。而这次战略转型的一个重点，就是 强调思科各个职能部门的整合性。未来思科中国的组织架构 将采用“虚拟总部”运作模式，研发、生产、销售和市场， 分别向“虚拟总部”直接汇报。 “对我而言，2009 年最有挑战的就是思科中国的转型。 ” Sherriff 提到的 “转型”是思科目前组织架构以及在华战略的 转变。同时他指出，所谓的“转型”也是思科中国根据中国 市场变化的独特策略，并非全球战略部分。在思科全球的其 他市场，各个部门仍然是按照职能和业务进行划分。 “我 给你举个例子，以前，思科中国 1200 名研发人员只针对全 球市场进行产品研发，经过组织架构的调整之后，这些人将 与中国市场的销售进行密切配合，并针对中国市场进行产品 研发。” 上海交大 IT 培训师周炯认为，思科中国“虚拟总部”的 设置可能是从 IBM 借鉴而来。 “IBM 是目前受金融危机影响 最小的公司， 因为 IBM 把内部岗位尽可能地转移到了第三世 界，这样，公司总部职能已经非常