丰田成功的秘诀来自“五个为什么”.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 丰田成功的秘诀来自“五个为什么”  探究丰田成功的关键原因，是把错误视为每一次学习的机会，并有组织内广泛传播从每个经验中学到的学问。因此，所谓“丰田模式”不单单只是一种工具、秘诀或制度，而是透过不断地省思与持续改善，让企业变成一个学习型组织。丰田公司是最优秀的学习型组织，理由是它把标准化与创新视为一体的两面，把它们结合起来以创造卓越的持续性。  丰田和大多数公司不同的一点是，它并不采行“本月计划”，也不只着眼于短期财务绩效的计划，丰田是一家流程导向的公司，刻意且审慎地长期投资于人员、技术与流程等系统，并使它们结合起来以达成更高的顾客价值。丰田的理念与经验所支持的看法是：若专注于公司本身的流程，并持续改善，便能达成所期望的财务成果。找问题：问五次“为什么”在丰田公司的改善流程中，有一个闻名的“五个为什么分析”。前丰田技术中心副总裁冈本雄一认为，丰田公司产品发展制度的成功秘诀在于：公司有一个特别复杂的新产品发展技巧――“五个为什么”，就是问五次为什么。没有任何复杂工具与方法可以解释丰田公司在产品发展上的成功。  丰田公司不使用六标准差的品质工具，而依旧达成了高水平的产品品质。在丰田公司，绝大多数问题并不使用复杂的统计分析，而是采取费心的、认真的解决问题，大多数公司的日常作业中并不这么做，这关系到一个公司的纪律、态度与文化。真正的解决问题必需找出问题的根本原因，而不是问题源头；根本原因隐蔽在问题源头的背后。举例来说，你可能会发觉一个问题的源头是某个供货商或某个机械中心，亦即问题发生在哪儿，但是，造成问题的根本原因为何呢？答案必需靠更深入挖掘，询问问题何以发生。先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，依此类推，问五次“为什么”。解决问题：七个步骤流程在丰田公司，“五个为什么”的分析方法通常是一个七步骤流程的一部分，这个七步骤流程称为“务实的解决问题”。在开头使用“五个为什么”分析方法之前，“务实的解决问题”要求你必需先厘清问题，丰田公司教育此方法的训练师发觉，最难学习的部分是在进行“五个为什么”分析之前彻底了解状况。了解状况始于以开放客观的心态观看状况，并把实际状况拿来和标准相比较，为厘清问题，起始点是必需亲自到问题的发生地点。此流程的最终目的是产生并执行对策，评估对策的执行结果，若对策有效，方能变成新标准化方法的一部分。  在丰田公司，第七个步骤——把新流程标准化特别重要，标准化及共同学习是持续改善的基础，若不把改善的新流程标准化，学习就会掉入一个黑洞，被遗失、遗忘，无法再连续改善。丰田公司最强调的并不是工具、技巧、方法，而是思索问题与解决方法，在丰田公司，解决问题时，思索占了80%，工具只占了20%。不幸的是，很多公司在实施六标准差方案时，使用了全部新且优良缜密的分析工具，它们在解决问题时，工具占了80%，思索只占20%。反省：组织式学习的要素在丰田公司，学习与成长的关键要素之一是反省。  近年来，丰田公司一直致力于教育其海外经理人“反省”。该公司认为，这是最难教的项目之一，但却是丰田的组织式学习的一项要素。丰田公司也不断对其反省工作进行反省，并把反省引进到一个完全不同的文化环境下（最早是引进到美国）。参与丰田“席叶娜”新车款发展计划的计划经理安迪隆德解释丰田公司如何调整反省做法以适应美国文化：在美国的丰田技术中心，公司对反省采取比较温柔的版本，当员工犯错时，他们从错误及必需向山品匡史先生提出报告中学习，在预备提出报告的过程中，你才会学到很多东西，他们会得到总裁的反馈意见，其中布满缺点批评，但目的并不是在使你感觉羞辱。我们相信，不论一个计划成果或提出的说明有多么好，一定有值得改进的地方。因此，反省并不是“必需负面”，而是改善的必要机会，它是改善的核心所在。和其它公司一样，丰田公司也进行设计检讨以找出汽车的问题。不过，丰田技术中心开头把反省向上游推动，在汽车发展计划的进行过程中也进行数次重要的反省会议。  流程导向：持续改善方案丰田并没有特别着重制定适用于全公司的评量制度。丰田对工厂现场的每个部分进行评量，但偏好使用简洁的评量，而且并不把这些评量方法应用于评量公司或整个工厂。在丰田公司，至少有以下三类评量：一、全球绩效评量：公司的绩效表现如何？在这方面，丰田使用财务的、品质的、安全性的评量指针，和其它公司使用的评量指针特别类似。丰田不会因公司在纽约证交所挂牌上市而变得着重短期财务绩效。他们现在必需提出每季的财务绩效报告（过去未挂牌上市前，丰田只提出年度财务绩效报告），但丰田公司发觉，季财务绩效报告其实特别有助益。二、营运绩效评量：工厂或部门的绩效表现如何？丰田在这方面的评量好像做得准时且完好。负责这方面评量的工作团队领导者或计划经理人