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PAGE 1 PAGE 1 SIPOC工具与业务流程管理  一、对SIPOC模型的另解：  戴明认为任何一个组织都是一个由供应商Supplier、输入Input、流程Process、输出Output、还有客户Customer这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把此称作SIPOC组织系统模型。  戴明的SIPOC模型，在我看来，构架的是一个“3方+2物+1事”的“321局”。“3方”是指供应商、客户和流程负责人（组织），“2物”是指输入和输出，“1事”就是流程。SIPOC首先界定的是“3方”的关系和角色，而这种关系和角色的产生和维持依靠的就是“2物（输入与输出）”的交付与接收。因为彼此对“物”或者“物”所承载价值或含义的需求，产生了发生关系的动机，因而“物”的交付与接收自然而然就成了维持这种关系的媒介和测量这种关系的标尺。而承载这样一种互动环境的基础便是流程（“1事”），是SIPOC的核心。不同的互动环境、人物关系，需要不同的流程去承载；不同层级的流程，承载的也是不同的互动环境和人物关系，大可以到整个公司，小可以到某个操作步骤，这也是SIPOC的魅力所在。所以，关注SIPOC，必需关注“流程”，特殊是SIPOC与“流程层级”的对应。  二、公司层级SIPOC：  任何一家公司或组织，必定会存在一个最高层级的SIPOC，否则该公司或组织的存在价值就是一个问题。  很明显，这样一个层级的SIPOC无法涉及公司或组织内部的流程和组织结构，对内部运营管理改善的作用也是有限的。但是，公司层级的SIPOC可以撇开纷繁复杂的内部环节和流程，用特别简洁的视角澄清一些问题：公司存在的价值是什么？公司赖以生存的平台和环境是什么？  毋庸置疑，任何一家公司维持存在的基本目标是“获取利润”。利润从哪里来？抽象地讲，利润=（产品或服务价值-原材料与资源价值）X价格。因此，公司获取利润的唯一途径是：公司的运作可以在原材料和资源价值基础上产生“附加价值”。这是衡量公司运作的终极指标。  从操作层面讲，不管公司内部以何种组织结构、何种流程进行运作，为了达成终极目标，归根结底要回到“321局”里面，回答最本质的问题：我们在为谁服务？我们给客户供应的产品或服务是什么？客户对我们产品/服务的要求是什么？客户情愿为我们支付多少？我们需要哪些原材料/资源？我们对这些资源的要求是什么？谁可以为我们供应这些资源？我们可以支付多少给供应商？  从管理层面讲，公司的利润目标是否达成、达成的程度如何，与以上这些要求是否满意、满意程度如何、“2物”的交付与接收状况如何等是有直接关联的。因此，要衡量和推断企业的经营目标是否达成、未达成的原因何在，就需要测量这些要求的满意程度、“2物”的交付接收状况等。这样就把公司的经营目标转化成了运营管理的指标，把经营目标管理落到实处。  从战略层面讲，在“3方”的互动关系中，也存在由于公司经营战略、经营理念、市场环境等各种因素形成的一些微妙关系，会影响公司的生存状况，如“公司与客户”、“供应商与公司”之间的供求关系、话语权、品牌影响力、行业地位、产品与市场竞争力等。这些关系会直接影响到内部运营模式。如何根据SIPOC的思路，依据外部环境设计并改善内部过程能力，达到最佳运营效果，是梳理公司层级SIPOC的重要意义之一。公司层级SIPOC会触动我们思索：公司的愿景与战略目标是什么？市场战略是什么？产品战略是什么？选购战略是什么？研发战略是什么？  另外，假如梳理公司层级SIPOC时考虑到内部输入KPP的话，又会检视到公司的运营基础建设状况，如技术能力和平台、工艺设备能力和平台、组织机构和员工能力、流程设计和内部管理能力、信息管理、财务状况、公司文化等。这些是支撑核心流程运作的基础，其改善也非一日之功、一人之力。许多企业在快速发展过程中，往往最简单忽视或者无法顾及这些基础建设，导致企业发展到一定程度时遭遇无法突破的瓶颈，最终限制了企业的进一步发展。公司层级的SIPOC梳理，可以帮助管理者时刻保持清醒的熟悉，随时抓住时机弥补薄弱环节，为企业的持续发展蓄势、给力。  三、部门层级SIPOC：  假如公司层级SIPOC是一种战略指针的话，部门层级SIPOC就是内部管理指针。  公司越大、部门越多、流程越复杂、业务量越大，部门相互之间的交叉就越多、越频繁。日积月累，部门之间的城墙越垒越高， “流程”概念被不断弱化，导致内部交易成本很高，效率低下，事情拖延，遇到问题无法追根溯源、准时处理。在这种状况下，管理者无论采取何种管理模式和机制，永久是一种投入大收效小、隔靴搔痒的“管理无力”感。