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PAGE 1 PAGE 1 丰田工作描述:遵守标准和寻找更佳之道  在我们访日学习期间，丰田经理与我们一起共享他们的经验，他们告知我们有两件事情是丰田工人日常工作的一部分：  1、遵守标准  2、找到更好的方法  这就是改善的实质。这些简洁而深刻的标准正是促使每名员工去保证生产中的安全、质量、低成本和准时性因素，并且努力做的更好。这听起来很简洁，但是我们毕竟有多少人会思索我们精益之旅之中所取得的进步，并且可以这些规则已融入我们的组织中？  大野耐一说“没有标准就不会有改善”。最快，最安全，最优化，可重复的步骤已当作标精确定下来了。现在是打破记录的时候。改善小组发觉并消退了不合理或担心全的工作条件如铺张、变异、及3M（波动、超负、铺张）。  术语“标准”可能被误会为是僵硬的、一成不变的、肯定的意思。假如已这种方式误会了，它将成为改善的障碍了。  以生产橡胶产品的汽车行业一级供应商为例。经过重新设计组装生产线和实施单件流，现在是建立标准作业的时候了。  曾积极参与改善活动的生产经理也抵制记录标准作业。最终，当遇到了问题的时候，他解释说，他不想公布标准时间，是因为他想不断挑战员工以便持续打破作业时间记录，在更短的时间内取得更高的产量。他指的是“纪录”，是挂在工厂墙上的记录。标准作业是取得这个纪录的途径，而且在每次打破记录时需要重新划定。这也是培训员工打破新记录的方法。  在一家糖果厂工作的的机器操作员担忧在他们生产线上设立标准。他们的理由是依据过去的经验，管理层要求严格遵守标准并不做相应的调整。这是试图保持掌握和确保质量在一定的水平。但其中不包含“找到更好方法”这一要素，这不算是改善。  他们另外的担忧是现在他们有权变更设定，他们往往依据炒糖果质量和配方等变异来调整设定。由于存在一定的变异需要不断进行调整，这是不必要的流程铺张。仍旧需要设定标准、遵循标准，并加以改善。  这过程并不简单，一旦我们听取了这些意见，并争论如何制定和完善标准，就可以解决他们所关注的问题，改善努力又回到正轨。  另外一个实例是，在一系列的精益企业争论期间，争论培训工程师如何在他们的领域中应用精益。我们被精益经理警告说，“不管你做什么，都不要向工程师提及标准”。我们感到很困惑，最终发觉工程师持有很剧烈的信念，即是设定标准会阻碍创造性或限制设计出优良产品或工序。  即使在工程设计的“学问工作”里，标准即是目前最有效的方法。“最有效”需要基于事实。工程设计工作中，很少是按时间和质量来衡量，所以设立标准会很困难。虽然如此，标准仍旧需要加以记录和共享，以便改善得以实施。