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PAGE 1 PAGE 1 丰田式生产管理TPS  丰田式生产管理简介  美国《商业周刊》20XX年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫 (Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。  张富士夫认为，日本要脱离逆境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要转变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。  通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成果亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信念宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。  TPS的由来  20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源铺张，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开头，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。  追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O世纪50年月初，朝鲜战斗爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，选购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本选购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发觉日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开头了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。  丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润  成本中心型  以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为：  售价 = 成本+利润  在供应销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之削减，其公式为：  利润 = 售价－ 成本  缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降  利润中心型  在供应销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必需下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会削减,其公式为：  成本 = 售价－ 利润  削减铺张--降低成本的主要手段  什么是铺张？  不增加价值的活动(如：生产过程转变零件尺寸、外形或功能，非价格) 是铺张；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了肯定最少的界限，也是铺张  丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。  丰田式生产管理哲理的理论框架  丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。  “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满足。  “两大支柱”是准时化与人员自主化。  准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序依据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动掌握系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的根据加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满意功能。  人员自主化是人员与机械设备的有机协作行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发觉故障问题都有权马上停止生产线，主动排解故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。  “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含