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PAGE 1 PAGE 1 企业研发项目管理案例点评  案例：小陈现就职于一家游艇制造企业，今年年初就曾因为看不惯管理层的做法想离开，但经过老板的一番说教，最终还是打算留下来，并被承诺委任为一大项目的项目经理。小陈自己也想通过努力来证明自己的实力，并对此很有信念。  第二天，小陈就按所学项目学问，要求企业领导层供应项目委任书和项目团队成员的名单。然而领导的一句话着实让人晕倒：项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了;至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你支配特地的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后全部该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我。真是出师不利，着实给小陈浇了一瓢冷水。(值得说明的是：小陈写的那份委任书，至今还放在抽屉里，领导也没有要过。)  没过多久，小陈就发觉实际中至少存在以下几个大的问题：  (1)选购不准时，选购人员不愿供应选购信息，导致无法进行成本掌握。分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间甚至在平常，仓库人员也不清晰货物余量;还有领料人员经常领用本属于该项目的货物用于其他项目;选购人员因为怕麻烦，不愿供应选购商品的价格等信息。  (2)因为没有特地的项目成员，全部工作都由小陈一人完成。这些工作包括：领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。幸好小陈借用Project能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。作为一个项目经理，小陈需要完成这么多工作吗?  (3)由于多个项目的进行，公司资金严重不足，投入多产出少。小陈所在项目属于大型项目、开发型产品，但没有定单。因而小陈负责的项目首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。可以想象，小陈今年的项目奖金受到很大的影响。  假如你是知情者，你将怎样帮助小陈度过难关呢?  郭富才点评：  这个案例特别典型，说它典型是因为，在很多中国中小民营企业发展过程中经常遇到这类问题，而且这些问题一直困扰着企业的发展。  我先对这个案例中反映的问题进行一一分析，然后再给出总体的评价和解决方案，供小陈参考。  一、问题分析  1、企业领导说：项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了;至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你支配特地的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后全部该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我。  点评：这位领导在某种程度上是一位有丰富经验的领导，说他/她有丰富的经验，是因为他/她的朴实想法是依靠大量的实践总结出来的，和项目管理的思路是吻合的。这些朴实的想法或做法，假如企业有总结成功经验并共享的机制，使这些朴实的想法或做法在实际工作中得到总结并普遍运用，那的确可以促使一个企业管理方面持续提升，但遗憾的是中国很多企业并没有总结成功经验和失败教训机制。  在一个企业中，开发项目的任务书一般是由将来的项目经理撰写的。所谓任务书，通常来说是由上级下达给下级的指令。产品开发任务书中一般包括产品概况、里程碑计划、核心成员分工、资金计划、细分市场财务分析、风险分析等方面。理论上讲任务书应当由上级来撰写，但在企业实际操作中这一点是和理论不吻合的。这是因为，在一个企业中颁布项目任务书的领导一般来说是公司的高层领导，高层领导对将来的产品各项数据指标并不清晰，而且不需要也不会有时间在开发之初就需要高层领导对这些指标搞清晰。所以实际操作往往是将来的项目经理睬先进行市场调查，在对市场分析的基础上，撰写项目任务书，并将初稿和高层领导进行沟通，双方在沟通的基础上达成全都，然后由高层领导签署正式的任务书。  关于项目组员，一般来说企业中的项目团队成员不是专职的，除非一些大项目的核心成员是专职的。项目成员一般来说是身兼数个项目，这位领导说的不可能给你支配特地的团队成员在某种程度上是有一定道理的。虽然项目组成员身兼数个项目，但不否定矩阵式管理的有效性，不否定要成立项目团队，不否定明确项目经理对项目组员的任务指派。在企业中，由职能部门经理和项目组员自己共同对多个项目的任务安排进行统一，保证项目群时间上不冲突，而项目经理向职能部门提出项目所需要的角色及技能要求、时间要求，职能部门领导要对项目供应人力资源保证并做出承诺。在项目实施过程中，职能部门领导和项目经理共同对项目组员进行管理，项目经理偏重业务管理，如项目任务安排与项目考核，职能部门领导偏重日常管理，如日常考核与技能培训、职业规划等。  2、选购不准时，选购人员不愿供应选购信息，导致无法进行成本掌握。分析原因主要表现在：公司