银行分行流程整合与机构改革实施方案.docxVIP

PAGE PAGE # X X银行X X分行流程整合与机构改革实施方案 根据省分行《关于x x银行x x分行辖属市州分支行流程整合和机构 改革实施方案》（鄂中银人[2005]191号文）精神，按照扁平化管理、前 中后台分离、一体化和集约化经营的原则，结合X X分行所处市场特点及 自身实际情况，特制定X X分行流程整合与机构改革实施方案。 一、现状与问题 （一）机构人员现状 1、机构状况。 我行全辖现有营业机构26家、1家培训中心。营业机构中，二级分 行1家、支行5家，分理处20家。其中，城区支行3家，县级支行2 家；城区分理处10家，县域分理处10家。XX城区机构总数14家，占 全辖机构总数的52%。 2、组织架构。 （1）现行管理模式情况：我行目前并存有两种管理模式，一种是“分 行-支行-分理处”三级管理模式，我行对大多数机构都是属于这种管理模 式。在这种模式下，城区分理处机构的管理职能中，除事后监督和现钞 押运集中在分行外，其它分别集中在城区 3个支行；县域分理处机构的 管理职能则全部集中在县支行。另一种是“分行-分理处”两级管理模式, 2004年，省行批准我行进行扁平化改革推广试点，将城区 4家分理处 纳入分行直接管理，由分行直接行使管理职能。现行组织架构如下图： (2)内部部门设置情况。目前我行本部共设 16个部门，分别是: 行长办公室、人事教育部、计划财务部、公司业务部、风险管理部、资 产保全部、业务发展部、票据中心、事后监督中心、国际业务部、信息 科技部、保卫部、营业部、工会、监察室，党委宣传部；城区支行内设 行长办公室、综合业务部和营业部。县支行内设行长办公室、综合业务 部、营业部和保卫部。 行长室 公司业务部计划财务部业务发展部事后监督中心国际业务部票据中心营业部3、人员状况。资产保全部 公司业务部 计划财务部 业务发展部 事后监督中心 国际业务部 票据中心 营业部 3、人员状况。 资产保全部 行长办公室 工会 人事教育部 信息科技部 监察室 保卫部 党委宣传部 截止目前，我行共有人员524人，其中正式员工 截止目前，我行共有人员524人，其中正式员工 23人，劳务及临时工82人，内退人员60人。实际在岗人员为464人, （二）存在的主要问题 1、管理层级相对较多，部分工作流程过长，导致管理成本加大， 存在信息传递漏损现象。清算、后勤保障等一些适于集中处理的业务 和工作未集中，业务运行成本较高。 2、人力资源配置不尽合理，管理人员、后台人员在人力资源中的 比率偏高。内部机构、部门之间必要的“契约关系”和“分润机制”尚未完善, 协调工作消耗了人力和物力。 3、机构资源配置有不合理的现象，有些机构定位不十分明晰，业 务种类和范围趋同，不能突出各自特点，与同业无差别竞争的现象较为 普遍。 4、分部门、分产品、分客户核算体系不完善，尚不能起到科学衡 量部门、产品之间贡献率的作用，绩效考核评价系统不尽科学。 二、流程整合的基本原则与思路 1、基本原则 (1)扁平化管理，前中后台分离，实现集约化、一体化经营，提高 对客户服务的质量和效率，体现以客户为中心的原则； (2)精简、高效与防范、控制风险并重的原则； (3)坚持效益优先的原则； (4)遵循前瞻性和可操作性相结合， “一次设计、分步实施”的 原则。 2、主要思路 以《X X银行X X分行辖属市州分支行流程整合和机构改革实施方案》 为指导，通过完善组织结构体系，优化资源配置，充实前台，加强中台, 集中后台，加强风险防范和控制，提高业务运营效率和客户服务质量， 促进业务健康发展和经营效益持续提高。 (1)充实前台，强化中台，集中后台。 建立大公司、大零售为主要客户线的营销体系，同时按产品线加强 联动营销和集中服务，扩大前台的业务辐射面；加强中台，全面提高中 台的管理和风险内控水平；通过对同城的事后监督、资金清算、票据交 换、现金配送等后台职能进行集中，实现后台业务集中化处理。通过流 程的整合和机构的重组，实现业务管理流程和部门及上下级之间分工的 进一步清晰明确。 (2)减少管理层级，精简管理机构，提高管理效能。 通过整合业务流程和管理流程，实现机构扁平化和业务垂直化管 理。全辖管理层级为三级：市分行 一县支行一网点，对城区实行两级管 理，即：市分行一城区支行(直属分理处)。精简各机构内设部门的设 置，在保证能达到经营和管理要求的前提下，对职能相对接近的部门进 行归并。 三、市分行本部流程整合要点 (一)关于公司授信、金融机构业务、风险管理和授信执行 1、强化市分行公司业务系统营销和系统管理职能。市分行公司业 务部对全辖公司业务承担系统管理职能，并主要负责省分行级和市分行 级重点客户的营销和维护，按产品线和客户线通过业务指导、业绩考核、 资源配置、任免建议等手段对