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PAGE 1 PAGE 1 采购管理经验：绩效评估与评估指标  虽然“一杯茶一支烟，一张报纸看半天”的企业越来越少，但是企业内全部部门能高效运转的也不多，可以说每个企业的绝大部分部门都有潜力可挖。  通过绩效评估不仅可以清晰展示目前部门及个人的工作表现，从而找到现状与预设目标的差距，亦可奖勤罚懒，提升工作效率以促进目标的早日实现。  对选购绩效的评估可以分为对整个选购部门（选购团队）的评估及对选购人员个人的评估。对选购部门绩效的评估可以由企业高层管理者来进行，也可由内部客户来进行；而对选购人员的评估常由选购部门的负责人来操作。  对选购绩效的评估是围绕选购的基本功能来进行的。选购的基本功能可以从两方面来描述：第一，把所需物料准时买回来，保证生产持续进行，就像给一辆汽车加油以使其可连续奔驰一样；第二，开发更优秀的供应源，降低选购成本、实现最佳选购。现在越来越多的老板认为“省钱最多的选购员”就是最优秀的选购员。  一些企业在年初时就设定了一系列的指标作为选购部的工作目标，在月底或年底时把实际工作表现与预设目标进行比较以推断选购成果是否达标。当然，评估体系是否合理对绩效评估的推广有很大的影响。  评价选购绩效的常用指标主要有以下几种：  ● 选购成本节约率  很多企业在年初的工作计划中就设定了当年的选购成本下降若干百分点的目标（一般为5%～15%），选购部在月度总结（月报）及年度总结（年报）中就需将此工作实绩放在首位，百忙中的老板对此选购部的报告可能只关注这一点，其他方面可能只是匆忙一瞥。  某些企业的详细做法是这样的，把上一年度12月31日的选购价格作为基准价，将每月或全年的选购价（选购金额）与基准价（或基准金额）比较，便可算出选购成本节约率。  选购成本节约率=×100% 在实际作业中，这些计算所需的数据往往是从MRP系中运行报告( Run Report)获得。假如一个企业没有推行MRP系统，依靠手工去计算的话，那对选购人员来说是一件特别苦痛的事情，因为选购部一个月下的订单可能有好几百份，其整理、计算工作量之大可想而知。  ● 来料品质达成率  在很多企业中，原材料的品质是由选购部与品管部（或ioc、voE、soE）共同推进供应商去改善的，故来料品质达成率这一指标也是衡量选购绩效的一个重要指标。  来料品质达成率=（不合格批的数量／来料总数量）×100%  若某供应商的来料品质较差，除了敦促该供应商限期整改外，也可赐予该供应商一些实际上的帮助，如帮助其改良生产工艺、培训其品检人员、完善其品质管理体系等。  ● 准时交货率  供应商不能按计划交货，往往给企业的生产计划带来极大的麻烦，计划部或生管部对经常不能如期交货的供应商“咬牙切齿”，计划人员与选购人员的矛盾也往往由此而生。要想提高准时交货率，除了企业应尽量供应较为牢靠的需求预估给供应商外，亦需对那些不能如其交货的供应商以经济上的处罚，甚至取消供货资格。  准时交货率=（准时交货之数量／总选购数量）×100%  用于评估选购绩效的指标远不止上述三项，诸如：新物料开发数、新供应商开发数、紧急订单完成率、选购工作效率等等都可以作为评估选购绩效的指标，不同企业对选购的关注点不同，可依据企业的详细状况增减评估指标。  在国外，一些不属于任何企业的选购研究机构从不同的企业获取必要的选购数据，加以整理后予以公布，于是企业选购人员或企业高层管理者可将本企业的选购绩效与同业其他企业的选购业绩或同行业平均业绩进行比较，这样就可清晰本企业的选购绩效在业界处于一种什么水平，以利改进工作中的不足之处。在我国，目前几乎没有这方面的数据可查，只能凭感觉去推断企业目前的选购绩效在业界处于一种什么样的水平，或跟自己以前的选购业绩进行比较，看是否取得了进步。  有了绩效评估的指标之后，必需考虑依据何种标准，作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下：  1．以往绩效  选择公司以往的绩效作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法。但只有在公司选购部门，无论组织、职责或人员等，均没有重大变动的状况下，才适合使用此项标准。  2．预算或标准绩效  若过去的绩效难以取得或选购业务变化很大，则可用预算或标准绩效作为衡量标准。标准绩效的设定，有下列三种原则：  (1)固定的标准  标准一旦建立，则不再更动。  (2)抱负的标准  是指在抱负的工作条件下，应有的绩效。  (3)可达成的标准  在现状下，应当可以