第十二章人力资源战略第二章人力资源管理.pptx

第十二章 人力资源战略管理;第一节 人力资源战略的概念与内涵;二、人力资源战略管理的内涵;三、企业的人力资源战略;1 关注重点不同的四类人力资源战略;2 实施条件不同的三类人力资源战略;配置：依靠内部培训;3 企业生命周期不同阶段的人力资源战略;;;;第二节 人力资源战略的程序与方法;一、人力资源战略产生的环境;2 环境变化对人力资源战略的影响;二、人力资源战略形成的影响因素;人力资源战略的潜在影响因素;三、人力资源战略的形成模式;1 战略形成的理性规划法;组织战略和人力资源???略之间是一种单向关系：早期的人力资源战略与人事规划模式相似，将组织的长期需求统筹考虑。;2 战略形成的循序渐进法;战略形成的相互作用法 组织战略与人力资源战略的形成具有双向作用 处于战略形成过程中的组织如果能系统并全面地考虑人力资源和组织战略，其组织绩效将会远远好于那些将两种战略看成是竞争性战略或者仅仅把人力资源战略当成解决组织竞争优势的一种途径的组织 ;1.组织战略是已定的； 2.人力资源战略受到组织战略实施导向的； 3.人力资源战略的实施困难会随组织的变化而调整，不过是平稳调整； 总之：人力资源战略不仅受到组织战略的影响，而且也受到组织是否对未来的挑战和困难做好了准备的影响。;资源依赖理论Resource Dependence Theory ;战略形成的决定法;参考点理论;;四、人力资源战略的构成;1 适应性和柔性的定义;2 适应性与柔性的关系;3 适应性、柔性与人力资源战略管理;柔性管理;柔性管理的特征;柔性管理与刚性管理的不同;第三节 企业战略与人力资源战略;一、 企业战略;1 古典战略管理理论;2 波特的竞争战略理论;3 核心竞争能力学派;二、 人力资源战略的选择;三、人力资源战略与企业战略的协调;从沃尔玛的成功看成本领先战略 ;（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本?;（二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货? ;（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本?;（四）日常经费管理环节进行严格控制?;;哇哈哈的差异化战略;非常可乐以变应变 面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。 娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。;非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。1998年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来获得了持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12%的份额。 对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说，娃哈哈的非常可乐先入为主，就是正宗的可乐产品。另外，非常可乐从诞生的那天起，配料、制瓶、制盖、灌装，都是全自动化、封闭式生产流水线，平均每瓶非常可乐的成本都比可口可乐或百事可乐低0.5元，零售价格自然也比两乐低0.5元，占据了很大的市场优势。 非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功，但是市场不可能有一成不变的销售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合，从最初的利用传统渠道策略推广产品，走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争。2003年，非常可乐依然保持着良好的销售势头，年产销量的达到62万吨，占可口可乐在中国销量35%，占百事可乐在中国销量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算，计划在城市终端市场加强人力、物力和财力，准备与两乐展开肉搏战。;;在新产品开发和市场培育两方面，宗庆后有着清醒的认识，他说：“与国外大企业相比，我们在新产品开发上与现实市场贴得更紧，可以根据市场的需要随时进行调整研发规划，所以研发周期就比较短。而国外大企业更多地着眼于未来的市场，他们开发一个产品，从市场调研、开发到上市都需要比较长的时间。这种不同的根本取决于我国市场变化快、产品生命周期短等特点