EPC总承包项目中监理企业如何开展项目管理业务.docx

EPC 总承包项目中监理企业如何开展项目管理业务 北京中岩工程管理有限公司 杨松灿 EPC 总承包，即设计、采购和施工总承包，是工程建设项目管 理的一种承包模式， 十多年来逐渐在国内的大型工程建设中应用， 尤 其是上世纪 90 年代初，国家推行以设计为龙头的 EPC 总承包，大大 活跃了国内的建设市场， 催生并壮大了一批工程公司。 在石油化工建 设领域， EPC 总承包模式不断成为一种承包趋势，一时间， EPC 总 承包大有挤掉正处于成长阶段的项目管理服务的势头。 当监理企业正准备在政府部门政策推动下向项目管理公司发展 时，碰到 EPC 总承包大成气候的时候，是利？是弊？是被挤掉了生 存空间？还是存在难得的机遇？北京中岩工程管理有限公司经过两 年来的项目实践，发现在 EPC 总承包模式下，监理型企业开展项目 管理服务， 有其特有的优势， 可能还能成为难得的发展项目管理市场 的切入点。 一、监理企业的几个特点 众所周知，监理制度被引入国内起，基本被定位于施工现场的 质量管理，其监理职能中的进度控制、费用控制和质量控制，合同管 理、信息管理，综合协调（即原来的“三控” 、 “两管”、 “一协调”）， 真正被市场广泛接受，被监理企业熟练应用的，也就是质量控制。 而进度控制由于设计、采购的进度无法约束，仅仅停留在施工 月计划以下级别的进度控制与协调上； 而对项目整体的进度， 尤其是 对设计、采购进度的把握、控制与协调上，显得非常无力。 费用控制由于受条件限制，对真正影响费用的设计阶段、采购 费用无法控制，仅仅能控制现场的签证的费用，影响力非常小；监理 企业能做的费用控制， 更多是停留在根据预算定额或合同单价进行简 单的计算或审核，对事先的控制、估算，既没有人力，也缺乏经验和 手段。 合同管理，由于监理企业没有条件从项目策划阶段实质性地介 入， 所以合同管理只能停留在合同签约后程序上的管理， 基本流于形 式。 信息管理，除了按照监理程序，对其中一部分项目信息流进行 管理外，对设计、 采购和项目控制等大量的信息流，根本无法管理与 控制， 而且监理企业目前的人力配置格局， 也缺乏对项目的大量信息 进行处理。 事实上， 由于工程公司单位人工时获得的收益大大超过监 理企业单位的收益， 因此监理企业很少有实力去构建信息管理的平台 和技术， 而工程公司为了适应不断增长的人工成本， 以及为了与国外 接轨，一般会耗巨资去构建类似的项目信息管理平台。 在缺少上述管理职能的前提下，监理企业的协调功能，基本失 去了协调能力， 最多是协调施工单位在现场施工工作时的界面， 这与 项目管理真正意义的项目协调相去甚远。 另外，监理企业由于一直被定位于施工质量的监督与管理，因 此，在开展项目管理服务时，有以下困难： 1. 人力资源。监理企业的人员基本以从事施工型工作为主，对 施工管理和施工质量管理的经验多， 但结构比较单一， 缺少设计管理 与控制、采购与采购管理、项目管理与控制方面的人才。 2. 被约束在施工现场，业务面比较单一，对项目管理技术的应 用较少； 虽然大型项目基本都有监理企业的身影， 监理企业的项目业 绩也很多， 但这并不能掩盖监理企业的工作经验基本是施工管理型的 这一现实，直接从事项目管理有较大困难。 3. 企业规模小，人力资源较单一，偏向于施工管理型，基本类 同于工程公司中的施工管理部门。 监理企业不同于工程公司， 工程公 司少则上百人，多则 2-3 千人，但大型的监理企业也就是上百人，人 力资源的基数过小，高素质的人力资源更少。 4. 没有做好进入项目管理服务的准备。包括管理技术的准备、 程序的准备、制度的准备、 核心人员的准备。项目管理服务的程序是 外向的、开放的， 与我们平时见的总承包商、施工单位等企业的项目 管理程序不一样，这些单位的管理程序更多是对内和对下一级层面 的，不属于开放型的。而项目管理服务由于不具备承包的实质，无法 对工程实体承担主体责任，因此，没有费用的决定权与承担力，这决 定了项目管理服务的程序是开放型的， 需要同时向业主和被管理方开 放，以取得他们双方的认可和接受。同时，在进行项目管理服务时， 前期的策划极为重要， 基本要把项目整个管理的过程反映出来， 因此， 监理企业要转化到项目管理公司，