G公司：薪酬制度变革.docx

G公司：薪酬制度变革 摘要： 本案例描述了原是一家外商独资企业的 G公司， 2002 年至 2004 年底对生产 线工人实行小时工资制，管理人员实行月固定薪酬制。 2005 年， G公司由当地一家大型 民营集团收购，薪酬制度相应做出变革： G公司对生产线工人实行生产线计件工资制， 管理人员实行固定薪酬加考核制度，销售人员实行销售底薪加提成制，公司产品开发部 门实行在固定月薪制的基础上，从销售提成中抽出一部分作为奖金。现行薪酬制度的实 行既带来了积极效果，促进企业发展，但也日益暴露出诸多问题。 G公司自全球金融危 机爆发以来， 外部竞争压力进一步增大： 2009 年下半年开始出现的“民工荒”以及竞争 对手高薪招聘模式使得 G公司优秀人才离职率上升都使得 G公司对现行薪酬制度的变革 迫在眉睫。 关键词： 薪酬制度；变革 1、引言 2010 年 3 月乍暖还寒之际，来自北方的寒潮让 G公司所在地刮起大风，飘起雪花。 G公司副总经理 D 先生望着窗外，感到外面的阵阵寒意，思绪似乎随着外面的风雪一样 在翻腾。春节前在集团公司干部会议上，集团领导宣布 G公司总经理 K 先生将于 4 月份 退休， G公司工厂将由原先主管生产的副总 D 先生全面负责，销售由原先的销售副总负 责。但 G公司目前出现的优秀人才离职率较高，技工短缺问题让 D先生深感压力和责任 重大。而且，按照往年的经验， 3 月份应该是 G公司接单的高峰期，然而目前客户下单 的高峰没有如期到来。销售人员由于 2009 年市场持续低迷，收入锐减，加之对公司未 来组织结构和销售政策不确定性的观望，目前积极性不高。生产和其他行政管理人员， 由于长期存在收入不公的心理和对未来的观望，积极性也不高。副总 D先生不免一声长 叹：“唉！ ...... ”，看来除了应尽快调整公司的战略，眼下可能最为迫切的是要反思 几年来公司薪酬制度上的问题，迅速做出调整。面对当下的人员流失和全国风起云涌般 的“民工荒”，毕竟要想办法留住人才并激励他们才行啊？ 2、 G公司简介 G公司位于沿海地区的某工业园， 于 2002 年 4 月开始投产， 原先投资方为德国某集 团公司，其特种纺织面料生产基地在欧洲和北美地区已超过 150 年历史，德国集团总部 及其所属子公司在全球被认为是高档特种纺织面料的生产和销售商。 公司成立之初注册 资本 670 万美元，占地 80 亩，土地和厂房由工业园区负责审批和建设，出租给 G公司。 2002 年至 2004 年底， G公司是德国的外商独资企业，由外方委派管理人员和技术人员， 外籍人士有 12 人，销售在上海设立办事处，订单主要由总公司分配。由于当时处于试 生产阶段和订单不足，各项费用包括人员费用很大（当时外籍人士有 12 人，中国员工 约 180 人），至 2004 年底，欠银行贷款和厂房租金约 7000 万元。 2005 年 1 月由银行牵 1 头， G公司由当地一家大型民营集团收购，免去债务约 1000 万元。 G公司现采用职能型 组织结构 （参见附录 1）， 实行总经理负责制， 两名副总经理分别兼任生产总监和销售总 监，另设行政和人事部门经理、财务经理、质量保证部门经理、产品开发部门主任等职 位。 G公司 2006 年员工数近 250 人，近几年员工数逐渐减少，现有员工数为 170 人。 3、 G公司 2005 年前薪酬制度（参见附录 2） 2002 年至 2004 年底， G 公司对生产线工人，实行的是小时工资制，工人按照进厂 时间先后，小时工资标准略有区别，在 4.79 元/ 小时至 6 元/ 小时之间。技工和班长等 小时工资标准在 6 元/ 小时至 11 元/ 小时之间。管理人员实行的是月固定薪酬制，外籍 员工月薪由国外母公司制订，中国管理人员工资标准各不相同， G公司外籍员工与本土 员工的薪酬差距较大，以高级技术人员和高级管理人员为例，外籍高级技术人员和高级 管理人员月薪不低于 4 万元， 而本土高级技术人员和高级管理人员月薪在 6000 元至 8000 元之间，总经理是外籍人士，年薪在 120 万元左右。公司另外为外籍员工提供别墅或公 寓。本土员工对此薪酬差距能够接受。按照进公司时的双