卓越绩效自评报告.pptx

PEM之自评师培训 卓越绩效自评 ;组织概述;绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带;;卓越绩效评价简介 1、卓越绩效评价及其分类 2、卓越绩效评价－从组织概述开始3、卓越绩效评审的尺度4、评分指南（成熟矩阵）5、评价思路和步骤;1、卓越绩效评价及其分类;从评价的主体角色看： 第一方评价（自我评价） 第二方评价 第三方评价（质量奖评价） 从评价的客体特征看： 资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价） 现场评价（评价人员深???组织的运营现场进行评价） 从评价人员的组织形态看： 独立评价 合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）;2、卓越绩效评价－从组织概述开始;a . 组织的环境 主要产品和服务及其交付方式、途径 组织文化（使命、愿景和价值观） 员工基本情况 主要的技术和设备设施 法规和政策环境 b . 组织的关系 组织结构和治理结构 关键顾客、相关方群体和细分市场，及其要求和期望 最重要的供应商和经销商类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要求 与关键供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制;3、卓越绩效评价的尺度;理解卓越绩效模式之七： 方法(Approach)：通往结果之路 展开(Deployment)：走了多远 学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进和创新、分享） 整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补） 结果(Result)：有因之果，学习之果;“学习”与“整合”;“学习”与“整合”;方法（什么方法/如何做） 组织完成过程所采用的方式方法； 方法对标准评分项要求的适宜性； 方法的有效性 方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。;4、评分指南（成熟矩阵）－过程;;条款要求的三层次;第一阶段：对问题的被动反应 (0 % - 25% );第二阶段：早期的系统方法 ( 30 % - 45 % );第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 65% );第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上);;;组织概述;波多里奇汉堡包;;以5%步长上移或下移;开展自我评价，成功地导入卓越绩效模式1 自我评价的定义与准则2 自我评价的一般流程3 “学习”循环4 卓越绩效之路; 自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。 自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。 自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种： 1)?简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；以及其他调查表类的评价准则。 2)? 全面的准则，如：美国《卓越绩效准则》、以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。;什么时候进行自我评价是不适当的？; 一步到位： 　　　对于经营管理相对比较完善、成熟的组织，可以直接采用《卓越绩效准则》等全面的评价准则和评分系统，进行系统的评价。 循序渐进： 　　　对于管理基础相对较薄弱，又担心准则太复杂、太费时间的企业，初期可以通过撰写“组织概述”，对组织进行一个快速、概括的评价，确定组织经营的关键影响因素，识别出关键的潜在差距（例如使命、愿景和价值观的缺失），直接制订并实施改进计划。其后，再结合组织的实际情况，选择、采用简易评价表（如卓越绩效评价表）在组织内进行较深层次的评价。当组织的经营管理比较完善、成熟时，再全面采用卓越绩效准则及其评分系统进行整体、系统的评价。;评价;第一步：领导决策 第二步：邀请专家前往企业进行导入培训，主要目的： 使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识； 正式启动卓越绩效模式项目； 为随后的自我评价打下良好的基础。;第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-15人为宜，包括： 质量和设计、生产等运作部门人员； 人力资源、企管部门及办公室人员； 财务、市场部门人员。 第四步：自评师培训。除了导入培训之外，还需要培训一批自我诊断评价的骨干，即自评师，培训对象主要是跨职能项目组成员。有的组织采用请外部专家进来培训的方式，也有的组织采用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班的方式。;第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备。 第六步：策划和制定自我评价计划 以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访