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事例五：苏宁易购的竞争内核(精) 事例五：苏宁易购的竞争内核(精) PAGE / NUMPAGES 事例五：苏宁易购的竞争内核(精) 苏宁易购的竞争内核 张近东说： “近 3 年来，苏宁不停在公司内部进行管理创新、渠道创新、服务创 新，这些创新的累积让苏宁走在了世界的前端，有了清楚可见的将来。 ”而这个 “清楚可见的将来 ”即指到 2020 年苏宁易购的销售额达到 3000 亿元。 这个令人热血沸腾同时又提心吊胆的宏大计划意味着苏宁将在将来 10 年复制一个自己。在很多人看来，这几乎是一个没法达成的任务，由于在两年前，电子商务在苏宁内部被以为是一个工具和渠道，而此刻，它被视为支撑苏宁将来发展的两大核心战略之一。出现这类戏剧性的转变来自于苏宁易购两年来的狂飙式增加。 自 2010 年 2 月上线，不到一年时间，苏宁易购的销售规模就达到了 20 亿元，同 比增加率为 400%，远高于 3C 网购 114%的增加率。今年前两个季度，苏宁易购的销售额靠近 30 亿元， 2011 年的销售目标为 80 亿元。这样的增加速度确实令人嗔目结舌，也高出了传统零售业人士的想象。 张近东说： “苏宁易购拥有完好的供给链系统，这就是我们的优势。苏宁易购会以实体店为基础，成立强盛的物流系统和配送平台，打造一个全花费产品的战略平台，只假如老百姓生活需要的花费品，苏宁都能够做。苏宁此刻全部的努力都是为了建设这个平台。 ”张近东完全改变了他对电子商务的见解，并计划在电子商务上的投入竭尽全力。他不单成立了独立的 B2C 公司苏宁易购，并且抽调原华 东二区履行总裁凌国胜出任苏宁易购总经理，组建了一个多达 6000 人的团队，给予整个团队高度的自治权。 “易购业务的投入没有规定的界线，市场有多少需求，我们就对这块投入多少。 ”凌国胜说。 凌国胜以为，电子商务的成长仿佛是没有太多规律可寻的。比方，今年 2 月，苏宁易购的 UV 、 PV 值还比较低，但到了 6 月就忽然猛增， UV 值超出 200 万， PV 值靠近 1000 万。于是，凌国胜开玩笑说： “苏宁假如要想发展电子商务，我们只需加大油门就能够了，由于假如后台做好、服务做好，我们加的油门力度越大， 销售额就会越高。我们的库房里每日都有几十亿元的货，不用担忧没货可发。苏宁做电子商务，不不过鉴于此刻的家电业务，而是面向将来，面向医疗器材、卫生、图书、衣饰等多个行业，假如将 3000 亿元的销售额放到这几个行业里衡 量，其实这个数字其实不高。 3000 亿元不过苏宁扩展的一个目标，可能 3 年后，跟着市场的发展，又会有新的目标拟订出来。 ” 凌国胜的自信还来自于苏宁的使命感。他说： “网络上的事难辨真伪，但一个有使命感的公司，在诚信方面必定要做好，假如做不好，就会带来巨大的损失。我们倡议诚服气务，因此在信息公布上必定秉承诚信原则。 ” 苏宁的战略目标是到 2020 年，苏宁易购每年保持年复合增加率 50%，销售规模位居行业第一； SKU 总量 200 万以上；注册会员 1 亿人；团队成员为 2.5 万人； 覆盖全国 90%以上的城市；云计算、云服务能力进入世界当先队列，转型为网络生活平台，成为智慧苏宁的 重要构成部分；产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。 只管苏宁赐予了无穷的支持，但是，凌国胜和他的团队，怎样才能达成艰巨的任 务？ 凌国胜：苏宁易购在航母上腾跃 固然易购正式上线才一年多，但苏宁对电子商务的关注却有着 “悠长 ”的历史。 1999 年，苏宁二次创业，面对实体连锁与电子商务两种决断，苏宁选择了实体连 锁、夯实物流的战略。但发展电子商务的火种，苏宁向来保存了 10 年。此刻苏宁已成为中国最大的商业公司，遍及全国 300 多个城市的 1500 家连锁店、 90 多 个配送中心、 4000 多个售后服务网点，无可比较的行业供给资源、人人皆知的品牌信用、全世界当先的信息技术、专业化的零售人材、全国性的会员资源，为苏宁 易购的发展创建了最好的机会和条件。有人说电子商务公司是 “轻公司 ”，但正是这些 “重”武器保证了苏宁易购能够 “轻”装上阵。和 10 年前对比，苏宁电子商务的平台更大、起点更高、实力更强。此时开释苏宁电子商务的火种，让苏宁易购站 在巨人的肩膀上，从航母上腾跃，其水滴石穿之势指日而待。苏宁易购生就巨子，长即巨人。 苏宁易购致力于成立以互联网技术为驱动、以数据研究为营销基础、以客户体验为本的营运模型。苏宁易购依靠不停扩展的产品线，带给花费者丰富的选择；依靠巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持廉价优势；依靠完美的物流配送网络，带给花费者便利的配送服务。依据电子商务行业发展的预期及苏宁易购的定位，我们将将来 10 年分为高速增加久、行业当先期、超越转