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PAGE 1 PAGE 1 运营管理，团队建设的基本流程 所谓团队，就是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的学问和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。而团队建设是指，有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，情愿探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩的原因。对于企业的管理者来说，都知道团队建设应当是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，情愿探索影响工作小组发挥精彩作用的核心问题。怎么样建立相互之间的责任感？明确的工作职责描述是必要的，每个人都要清晰自己的团队中的位置、作用，以及整个团队的目标；提升员工的观念，让员工觉得团队的目标才是最重要的，个体的目标是听从于团队目标的；从薪酬、考核上予以保证相互之间的责任感。但是团队建设毕竟走怎样的流程呢？  第一、建立信任  这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。对于许多领导来说，表现自己的脆弱是很难过的事情，因为他们养成了在困难面前呈现力气和信念的习惯。在许多状况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导领先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必需弱化。  其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我熟悉的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会放开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。  第二、良性的冲突  团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，许多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担忧丢失对团队的掌握，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作铺张时间。他们更情愿缩短会议和争论时间，坚决做出自己看来早晚会被接受的打算，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。  第三、坚决不移地行动  要成为一个具有凝聚力的团队，领导必需学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和肯定的全都特别罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。但假如一个团队没有鼓舞建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热情地、不设防地争辩，直率地说出自己的想法，领导才可能有信念做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争辩、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发觉自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争辩不休的团队，往往是能够做出和坚守困难决策的团队。  第四、无怨无悔才有彼此负责  如何建立相互之间的信任感？我认为首先应当熔造一种积极的团队氛围，在这种氛围中，主见解决问题而不是人身攻击，一种对事不对人的氛围。其次，领导者要变换自己的角色，时刻告知自己“我只是团队的一个服务支持者”，而不要以领导的身份自居，更多的要作为一个协调者支持者。作为一个协调者，这是与团队的精神相全都的。团队在于发挥成员的特长，挖掘大家的智慧，这就打算了不需要领导的指挥职能，而是协调。最终，构建一种机制来护持、调整积极的团队氛围，在团队中，作出决策的权力不在于个体，而在于整个团队，这也是对团队智慧的一个保证。  怎么样保证团队中良性的冲突？团队需要有自己的工作方式，比如每过一段时间来一次开诚布公的思维摩擦，某些团队非正式交流的方式；在交流过程中，领导者对整个交流的一个把握，引导整个争论向着“对事不对人”的方向发展，在涉及到恶性冲突的时候，领导者要准时制止；当一切成为一种习惯的时候，一切都会很自然，同样，鼓舞良性的冲突应当成为团队的一种文化。  1、埋怨是一种发泄  当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，埋怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。伴随着埋怨，可能还会有出现降低工作效率等状况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财产等过激行为。当然，大多数的发泄一般只停留在口头的埋怨和影响工作心情。随着时间的推移或问题的解决，当心情平稳下来时，埋怨也会随即消逝。  2、埋怨具有传染性  埋怨其实就像病毒，具有一定的传染性，很可能刚开头可能只是某个员工在埋怨，但很快的可能越来越多的员工都在产生埋怨。这种现象并不惊奇，因为埋怨者在埋怨时需要听众(其它员工)，并且要争取听众的认同，所以他会不自觉的夸大事件严重性和范围