管理学(8)组织设计.pptVIP

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* 分权为生,集权为升      “兵无常形,水无定势〞可谓是家乐福中国战略十年的精髓表达。从1995年进入中国开始,家乐福始终坚持灵活性和外乡化的两条根本原那么,其全国经营策略并无统一定势,也无一致的价格策略,一切策略的制定都是基于城市性和区域性的,一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。   这一战略思维的形成有其特殊的时代性。在中国零售业未对外开放之际,家乐福于1995年以商业管理咨询身份进入中国市场,并以“明修栈道,暗渡陈仓〞的方式在中国大陆开设了其第一家分店;此后,在深谙中国国情的前提下,充分发挥其灵活性,与各级地方政府搞好关系,使得其分店在全国各地开花结果;为了能够在中国市场生存下来,相比沃尔玛中国的中央集权,家乐福中国采取了将大量权力(商品采销管理权和人事任免权)下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制;同是针对中国市场广阔、交通不便的特殊性,建立了地方采购和供货商配送的物流管理表达。   回忆家乐福中国的十年历程,毫不夸张的说,是分权管理体制的灵活运用和外乡化的演进使得家乐福在中国市场远远超过世界第一的沃尔玛。 谢谢欣赏 2021-513 * 分权为生,集权为升 去年2月份家乐福中国区高层人事的变动。执掌中国区6年之久的原家乐福中国区总经理施荣乐被提升至家乐福中国区总裁,主管开店和政府关系;原家乐福日本区总经理杜博华出任家乐福中国区总经理,主管经营。今年以来,家乐福中国变革步伐明显加快。1月份,有关渠道透露,家乐福中国正在方案建立华东、东北、西南、华南、华中五个区域性物流配送中心,旨在加强门店统一物流管理;3月份,调任中国区总经理刚好一年的杜博华再次被调至台湾地区任总经理一职,而中国区总经理席位那么由原家乐福阿根廷总经理EricLegros接替;5月份,家乐福集团高层亲临中国,高调宣布把中国区提升为集团直接管理的区域市场,这是除法国外乡外,家乐福唯一直接管辖的二级区域市场。7月份,据相关媒体报道,家乐福华东、华南等地区的店长、小区区长级别的人员有大规模的变动。但这一切的调整还仅仅只是刚刚开始,下一步可能会有更大的变动。与此同时,单门店店长原本全权拥有的商品采销管理权和人事任免权的局部已经被收至小区级别的管理层级。   在上述的一系列变革措施中,两条主线一直清晰可见:其一,家乐福中国区总部乃至家乐福集团对加强控制中国区域市场的意图方面非常明显;其二,一贯以“灵活性强、权力大〞著称的家乐福中国门店店长集权制受到了各方面的削弱。不难看出,这一场变革的战略出发点是:回收门店权力,加强区域市场统一管理。 谢谢欣赏 2021-513 * 宁做鸡头,不做凤尾? 谢谢欣赏 2021-513 谢谢观赏 管理学 谢谢观赏 管理学 * 谢谢欣赏 2021-513 * Chaaapter 8 组织设计 谢谢欣赏 2021-513 * 课前学习 自己的企业具有差异化、快速反响以及高效率是每个CEO的梦想,尽管不敢说那个企业现在真的将这三点做到足够好,但是至少在过去的6年中,宝洁公司正在朝着这个方向前进。去年1月收购吉列后,这个有着169年历史的古老公司一夜之间规模增大了20%,成为全球最大的家居用品和个人护理企业。 尽管宝洁的边际利润和股票价格远远要高于同行业的其它企业,但是公司主席兼CEO雷富礼却不得不为日益增大的公司和人员而感到困扰。其实早在几年前,雷富礼就在一次商务活动中就怎么能让公司能够在不断扩张中不失灵活、快速等问题和同样规模庞大的IBM CEO帕米萨诺进行了交流。雷富礼抛给帕米萨诺一个问题:如何用目前员工〔当时宝洁有10万员工〕的1/4就完成现在的业绩? 这似乎是一个有些刁难的问题,那次会晤中帕米萨诺没有立即答复雷富礼,不过在随后,他建议宝洁应该做一个专业化的企业,这尽管还不能让宝洁实现用1/4的员工完成目标,但是至少可以保证宝洁可以专心去做最重要的事情。 随后的几年里,宝洁进行很大规模的商业模式重组,其重组后公司的原那么是:“我们只做核心的业务,而不要花费更多的精力在那些非核心的事务上。〞宝洁并没有因为规模的不断扩大而变得臃肿,相反其效率还得到了加强,这些得益于高度专业化能力的商业模式。 谢谢欣赏 2021-513 * 如果你是帕米萨诺,你将给宝洁什么样的建议? 尽管雷富礼的决定对内部的某些职工可能不公平,但我们必须正视:使组织保持活力和竞争力必须要进行组织设计。 谢谢欣赏 2021-513 * 第八章 组织设计 第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 组织结构的常见形式 第四节 集权与分权 谢谢欣赏 2021-513 * 第一

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