金牌车间主管及班组长实战能力训练(宁波学员).pptx

金牌车间主管及班组长 实战能力训练; 课 程 大 纲; 一、班组长、车间主任作用与地位;主管是企业中层的管理者，主管的水平决定企业的执行力； 主管是品质Q、成本C、交货期D、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人； 主管的素质直接影响企业 的经营效益和竞争力。;主 管 ;;定期进行评估与检查;3. 主管的素质要求;3. 主管的素质要求;;3. 主管的素质要求;4. 主管角色的转型;4. 主管角色的转型; 二、主管的一日管理;高效率的早会实施;工作任务待办清单法:;重 要;1M;生产准备检查表;;1;货号; ①.报表填写,工作总结(目标与实际的差异); ②.说明异常处置与结果(正常与异常的差异); ③.做好交接班,遗留事项交办下属与下一班; ④.确认好明天的排程,准确原材料与工治具; ⑤.认真做好班前班后的“3分钟6S” 管理活动。;5.生产日清管理工作标准; 1.自检、自分、自记 2.自检、互检、专检 ; 三、 生产计划进度管理; 生产计划物料控制概述; 如何编制生产计划; 2、角色和定位-----订单总导演/总指挥 ; 3、做生产计划的制度体系条件; 4、生产能力的分析 ; 5、生产计划的分解; 7、生产计划的变更 生产计划的分发与回收 生产计划的变更：导电性 8、制定计划的要点 目前的情况（即：现在所处的位置） 前进的方向（即；做什么向那里前进） 行动（即；需要做什么才能达到） 人员责任（即：谁来做） 开始日期 计划的阶段反馈，或突发事件发生时紧急处理程序 结束日期 预算成本; 如何管理订单 ;㈡﹑生管接单的处理﹕ 1.当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意 该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐是否可以做到 该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成 该订单的模具是否可以满足此批量与时间 该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到 该订单的材料﹑配件供货商是否没问题 该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.;2.紧急订单和紧急插单的处理： 紧急订单和紧急插单的出现涉及那些成本？ 如何应付紧急插???或紧急订单？？？正常生产秩序被打乱怎么办？ ;3、生管接单后的处理 ;4、批号管制 MRP（物料需求计划表）或ERP必须采用批号管制。 如果使用客户订单号或者没有编号： A、如何控制和得知成本？ B、如何准确掌握材料的使用？ C、如何采购付款？;5、计划人员第二步骤 要依据所接到的订单做周生产计划,所做的生产计划,必须依照交期做顺序排列,另有些同机型同规格但不同订单交期的,可以一起生产,尤其小批量的订单,才会降低成本,大的订单交期较长即不用,差几天的可以一起排配,总的来说一定要依成本做第一考量. 6、排单生产的订单 必须在登记本上做记录以颜色标示,已排单,才不会漏排订单. 7、当计划人员接单的同时 生管 “物控人员”也同时启动作业,做查核订单的成品,半成品,配件,原料库存的扣单,做请购作业的申请给采购部.; 四、 现场质量管理;设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商;质量管理体系的组织及职责明确;质量标准的要点：; 有关现场质量管理的几个基本概念; 五个错误的质量概念 　　第一个错误观念：质量意味着好、更好、漂亮、美丽 质量是有标准的：质量就是符合要求 第二个错误观念：质量是无形的，因此也是无法衡量的 质量成本，质量是可以用冷酷的金钱衡量的。 第三个错误观念：认为有一种经济质量 达到这个标准太难了，费工、费力、费成本，还是降低一些标准吧，反正不影响性能。 　　 　第四个错误观念：认为质量的一切问题都是由工人引起的 二八定律；80%的错误和问题都是管理层造成的； 　第五个错误观念：认为质量部门应对质量问题负责 发现麻烦的人要为麻烦负责，而制造麻烦的人则逍遥法外。 ;一个核心 第一次就把事情做对（澳星发射的故事） 两个基本点 有用的和可信赖的 三个需要 帮助员工、客户和供应商成功 （选择教育氛围 识别需要培育 选择沟通表现） 四个基本原则 质量的定义：符合要求（否则改变要求，以满足顾客和我们自己的需要）。例：剃 平头的故事 产生质量的系统是预防 买棺材给足钱，打预防针没有钱 质量工作准则是零缺陷 例:交警最怕宝马和大奔 “讨饭的卡车门要钱” 用财务表现来衡量质量 例：汇报工作，损失1%和损失100万 ; 生