家电流通价值链全景分析.pdfVIP

家电流通价值链全景分析 【导读】2013 年结束后，苏宁、国美、京东是三家具 有代表性的家电零售企业分别交上了令人寻味的财务答卷： 苏宁盈利大幅度下降，而它的“老对手”国美在经历了几年艰 苦的转型后，终于扭亏为盈；而京东销售收入增速下滑，以 5% 的毛利继续亏损。 而对这样的信息， 人们不禁要问： 家电 线下实体零售店和线上零售店的市场边界在哪里？未来家 电市场渠道格局将如何演变？如果把视野扩展至家电产品 制造商，它们面对复杂多变的通路环境，将会采取怎样的渠 道策略？ 【正文】 做“加法”的苏宁 近年来，面对京东等电子商务企业咄咄逼人的攻势，苏宁作 出了积极的回应：抱着“不改是等死”的信念，奋力投身到电 子商务的竞争之中，构建线上、线下齐头并进的立体通路和 服务体系，构建结构复杂、容量巨大的“苏宁云商”体系。我 个人认为，苏宁适应环境变化的求变勇气和决心是值得称赞 的，其总体战略布局和方向也是正确的。近期利润的大幅度 下降，部分原因在于新的竞争要素的投入（如物流体系） ， 部分原因在于变革的代价（探索、磨合的成本） ，当然，也 有部分原因在于策略上的偏差和失误。具体说来，偏差和失 误表现在以下方面： 第一，按照“做加法”的思路，同时在线上、线下两大空间内 展开竞争，往往会超越资源和能力的条件，造成资源的分散 和稀释，新领域的竞争优势未能形成，而原有领域的竞争优 势反而可能有所削弱。而苏宁大举进入电子商务时，还有一 个特殊的背景，即线下业务体系和网络体系，由于受到政府 家电补贴政策退出、中国经济进入“中速”增长状态、总体市 场需求不振等因素影响，正面临收缩和调整，正需寻找新的 转型方向； 此时将力量分散化， 很可能延误线下业务的成长， 耽误实体门店的转型和调整。 第二，苏宁在战略上有点被京东牵着走，对于线下实体零售 业务的生存空间和时间的判断过于悲观。 实际上， 即使美国、 欧洲、日本等发达国家市场，线下销售仍是主流形态。大部 分美国人至今仍然是在沃尔玛等零售店里购买彩电。就大家 电产品（彩电、冰箱、空调等）而言，线上销售并无多少优 势：一方面顾客真实体验缺失（试想一下，一个 60 吋以上 的大屏幕 4K 高清晰彩电，其震撼性的视听感觉，在网上怎 么体验？），另一方面相对小家电、服装等产品物流成本偏 高，甚至不比线下销售的物流成本低。国美 2013 年的业绩 反过来证明了线下业务的潜力和重要性。 第三，苏宁线上线下商品价格相同的做法过于激进，短期内 弊大于利。苏宁的本意可能是通过线上、线下同价，分流京 东等网上商店人群，吸引他们到实体店中来，既享受价格优 惠，同时又能得到体验价值和良好的服务。但由于在京东等 企业的引领下，网上家电产品的价格要比实体店低得多，苏 宁线下商品价格一旦向线上看齐，必然导致自身线上、线下 两个体系的激烈冲突 （“左手打右手”），以及实体店利润锐减。 这也影响了上游家电制造商在不同通路、不同业态上的价格 平衡，必然引发制造商的不满和制约；如果再要求上游供应 商给予更多的利益空间，在如今家电行业竞争激烈、毛利水 平下降的大背景下，也很难如愿。紧张的供应链关系和业态 圈会影响实体店乃至线上业务的发展。此外，苏宁的价格政 策，也会招致其他零售企业的反弹和攻击。线上和线下，本 来是想做加法的，结果有可能做成了减法。 第四，苏宁的做法，意味着将线上线下顾客视作一个整体， 并未加以区隔。实际上，家电网上购买人群和网下购买人群 有较大差异，可以据此进行差异化营销，既能更有针对性地 服务细分市场，也可以蓄涵价值（收益） 、防止价值流失。 也许有朋友会问：难道苏宁不能在线上、线下区隔不同品种 吗？当然可以，但果真如此的话，“线上线下同价”还有意义 吗？ 在互联网大潮的冲击下，