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跨部门团队绩效评估的注意事项梳理 跨部门团队绩效评估的注意事项梳理 PAGE / NUMPAGES 跨部门团队绩效评估的注意事项梳理 跨部门团队绩效评估的注意事项梳理 传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队 有时显得无能为力。 如何做好跨部门团队的考核， 如何制订一些切实可行的解决方 案，以下几点值得我们借鉴。 （一）建立以人为中心的跨部门考核体系 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在哪个部 门都可以进行追踪考核。我们以一家企业的技术中心的研发人员为例具体来说明。 该技术中心有 150 多人，分为 9 个部，每个部都有自己的部门经理，由各部门经 理负责成员的绩效考评。 可是技术人员对这种绩效考评的方法意见很大。 分析其原 因，平时项目的研发并不一定是按照部门组织的， 而是由技术中心的领导从各个部 抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完 成，这个团队也就消失了。 由于全年技术中心的项目可能有四五十项同时进行， 一 个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。 于是技术人员提出： 部门经理不如课 题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。 根据这一情况我们可以使用“业绩分数累进法”作为他们考评定级的量化标 准。如对员工甲，现为辅助设计师最低级岗位工资，他一年中参加过 B、C、D 等 项目的开发，其中项目 B 的总体业绩分数为 6 分（可由项目评价委员会在项目完 成后进行全面综合评价，针对一个项目，细分成“项目的难易程度”、“进度”、 “完成质量”和“经济效益”等项分别打分，排出顺序）。甲在该项目组中的个人 业绩分数为 3 分（结合项目管理一起考虑，由项目经理给出评价，技术中心领导 复核。例如贡献最大的主设计师为 10 分，甲的工作量相当于主设计师的 30% 。 项目组员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配， 所以项目经理也就不至于 给人情分，其他项目组内的成员也会起到一定的监督作用），则甲在 B 项目中获 得业绩分 6×3=18 分。依次算出他在 C 、D 项目中的业绩分， 累加得出他总的业绩 分数。这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来， 鼓励大家多参加项目开发， 做 的工作越多收入也可相应增加。 评定技术等级也有了量化的标准， 研发人员对照预 先定好的 “游戏规则” 就可以知道自己大概可以得到多少收入， 技术等级可以达到 什么水平。 （二）在 “业绩评价”的基础上附加 “行为评价” 为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在“业绩评价”的基础上附加“行为 评价”。行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分，比如可规定业绩分数 占 75% 、行为分数占 25% 。 除此之外还可以引入“自我评价”，此评价的结果作为主管评价的参考；或者 引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论。这种评估面谈 的主要内容一般包括： （1）让部属知道主管对他的评估结果； （2）双方达成一个 公平的评估方案； （3）双方均对评估的结果形成统一看法； （4）双方对工作中应 改进的部分进行充分讨论；（ 5）双方对绩效改进计划达成一致意见。 （三）注重与人力资源部门的合作 对于跨部门团队的绩效评估，项目经理要参与全过程。首先要与人力资源部门 一起确定评估标准、设计评估系统———评分标准的准确性与公平性对评估的成败 影响很大。如果出现严重偏差，会直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。 其次， 要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮 助员工分析其优缺点以及存在问题的原因， 帮助员工改进工作绩效。 人力资源管理 部门要为直线经理提供培训， 还要监督和评价评估系统， 保证它们恰当地运用和实 施。 （四）做好标准化工作 在进行跨部门团队绩效考评时，涉及很多部门和人员，要做到对每个人一视同 仁、客观公正，就必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化、考评程序标 准化、组织标准化、方法和手段标准化。 考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目 标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。 目标要尽可能定量化， 跨部门团队 的工作过程有前后联系和逻辑顺序， 对预定目标的进度要求很高。 对目标进度评价 所采用的是均衡性指标， 有助于增强组织内部各部门、 各环节之间的协调， 并且使 整个组织的目标体系保持相对稳定。 对于性质相同的部门采用统一的评价方法。采用定量方法时，应在统一的指标 体系前提下， 采用标准的计算方法和计算公式， 从而使考评结果具有可比性。 不同 性质部门、岗位的工作量如何换算， 也需要事先制定统一的标准， 并在企业内部得 到全体员工的认可。 考评手段的标准化，要求业绩目标卡片和评