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PAGE 1 PAGE 1 让客户依赖你--易拓ERP成功案例  20XX年底，建霖导入了神州数码的ERP系统。管理水平的提升促进了OEM业务的发展，建霖为国际品牌直接代工的产品收入由20XX年的20%增长到20XX年的70%，完全摆脱了当时低端制造企业的形象。  厦门建霖卫浴工业公司总经理陈岱桦喜欢考虑企业几年后的事情——5年后，已是世界卫浴行业数一数二的配件代工企业厦门建霖会是什么样子呢？“那时，我们将会和世界一流的卫浴品牌形成策略联盟，我们不做自有品牌，但会是这些世界一流企业信任与依靠的研发、生产合作伙伴。”  不可替代  厦门建霖是X省最大的卫浴配件制造商X省仕霖股份公司于1989年在厦门投资兴办的专业生产公司，以卫浴、汽车和家电零部件产品生产为主，主要给国际大品牌做代工，客户中不乏科勒(Kohler)、摩恩(Moen)等世界知名品牌。  最初，建霖只是一个生产低端卫浴配件的制造工厂，是X省低端制造业向大陆转移的典型——几间破旧的厂房、几台机器、一群工人，这是陈岱桦看到这个厂的最初印象。1999年，他来给厦门建霖做咨询顾问，从今他与这个被其称作“乡下小厂”的企业结下了不解之缘。随后，陈岱桦领导建霖开头了变革之路。  变革的第一步是抛弃海外贸易中间商，直接找到大品牌做代工(OEM)、发展中高端产品。在OEM转型策略确定之后，建霖开头提升自己的软硬件实力。20XX年，“乡下小厂”建起了7万多平方米的大厂房。20XX年底，陈岱桦打算通过信息平台来整合内部管理，把分散的物料、客户关系、供应链、财务、人力资源等管理模块串联起来。他亲自负责制定了企业的IT规划，甚至一家家访问软件服务商。20XX年底，建霖导入了神州数码的ERP系统。管理水平的提升促进了OEM业务的发展，建霖为国际品牌直接代工的产品收入由20XX年的20%增长到20XX年的70%，完全摆脱了当时低端制造企业的形象。  不过，在OEM上取得的成果并不是陈岱桦想要的最终结果，基于中国制造的成本优势渐渐消逝，他觉得只有与客户之间建立更为紧密的合作关系，成为其不可替代的合作伙伴，才是建霖的长久生存之道。20XX年，时任执行副总的陈岱桦开头考虑建霖接下来该如何走。他认为，上世纪90年月，台商到大陆投资打的多是“机会牌”——只要管理者对产业专心、员工工作努力，企业就能赚钱。“以前，大陆的生产环境特别稳定，制造成本很低，企业很简单生存，但近一两年开头这些优势渐渐消逝。”陈岱桦说。最近，他为新厂到越南去考察过那里的投资环境，“过去，越南一个工业区1个月也许能接待一家外商，现在1天要接待好多批，传统制造业正在往越南迁移”。  2000年，建霖就成立了研发设计部门，与客户合作开发产品，大力发展ODM业务。如今，他们已有近100人的研发团队。从那之后，建霖的经营也渐渐开头转型，产品德销、业务、研发和制造能力得到全面提升。如今，建霖100人的研发部门成为企业向ODM转型的主力，它每年400件新品、10项专利的发展速度，渐进地转变着建霖的产品结构，也为客户供应包括设计在内的更多深层服务。  事实证明擅长思索的陈岱桦在挑战来临之前，就做好了应对预备。今年，厦门建霖面临的主要挑战与其他中国制造型企业并无二致——人民币升值、出口退税下调、人力成本上升、缺乏合适的人才等。这些挑战使得同业许多企业关闭了在大陆的工厂。今年，建霖的出口退税先由13%降至9%，后又降到5%，再加上人民币升值与人工成本，以及塑胶、铜等原材料快速涨价因素，其整体经营成本增加了10%~15%。由于转型开头得早，近年来，建霖的年增长速度平均为30%，去年营业额是5500万美元，今年的营业额约能达到7000万美元。建霖在6年内，业绩翻了10倍，向门槛更高的ODM转型是他们的“秘诀”。  随客户而变  与许多代工企业在转型中，发展自有品牌的策略不同，建霖给自己最终的定位是通过发展ODM、与客户发展更紧密的策略联盟，而不做自有品牌。这种与客户之间的联盟关系，意味着客户只有品牌、负责销售，而设计、产品规划、组装生产等都依靠建霖。  现在，建霖的客户中95%以上都是国外客户，约有40家，卫浴品牌包括科勒、地奥特、美标等国际一流品牌，汽车配件的客户有克莱斯勒、福特、通用等，家电有GE、卫乐普等。要让这些世界级品牌客户依靠自己并不简单，他们在产品创新、更快的反应速度、更好的品质保证、更低的价格等种种高要求，使建霖面临着更大的压力。  对来自客户的压力，陈岱桦有着别样的注解——这正是客户对建霖更为依靠的表现。“这些客户对我们的能力要求越高，它对我们的依靠也越大。要满意这些客户，首先不能让他担忧，然后要让他满足，在满足之下，还要让他