论物业管理绩效考评与薪酬设计.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 论物业管理绩效考评与薪酬设计 物业管理作为一个朝阳产业,在全国方兴未艾。人才流淌性大结构不合理成为物业管理企业发展的一个瓶颈。以深圳物管企业为例,保安员流淌率达到45%;而大型物管企业中高层管理人员和工程技术人员20XX年流淌率达到35%,中小型企业这个数字高达40%。如何利用绩效与薪酬这把双刃剑吸引人才,留住人才,用好人才,成为每一个物业管理企业的必修课题。本文就这方面问题进行一些探讨。  一、物业管理企业绩效考评系统设计 绩效是个体或群体的工作表现。绩效考评是评价在某一时段内员工个人或团体对企业做出贡献大小的过程。进行绩效考评设计前必需明确绩效考评的目的是确认员工工作成果,改进工作方式,提高工作效率和经营效益,而不是为某单一需要供应标准,例如:奖金的发放。绩效考评对员工评价的客观与否,直接影响到员工的工作积极性和企业经营业绩的好坏。物业管理企业作为服务性行业,业绩主要依靠于人来创造,对绩效考评的客观程度就要求得更为突出。  绩效考评受多重因素的影响,是工作环境与员工个人素养共同作用的结果。为了正确地设计绩效考评,我们必需首先了解这些因素:技能、激励、环境、机会。  P=f(s,m,o,e) 上式中:P为绩效,f为四个因素之间的函数关系,s技能,m激励,o机会,e环境。  技能:员工个人的工作能力,它是员工的基本素养  激励:员工的工作积极性、价值观等因素打算的工作态度。 环境:员工进行工作的客观条件,包含物质条件、人际关系条件等。  机会:可能性,它主要是大环境变化产生  技能与激励是创造绩效的主观因素,它能通过物业管理企业和员工自身的努力转变;而环境与机会是客观因素,它不因个人或企业的意志而转变。 (一)、考评原则:  1、公开、公正、公正原则  公开、公正、公正是设计考评的前提。绩效考评系统在物业管理企业中不仅起到稳定军心的作用,更重要的是能激励员工的工作热忱;如要考评活动中存在不公正,考评工作就会失去意义甚至于给企业带来负面影响。 2、可行性与实用性原则  (1)客观精确  工作标准、企业目标、考评内容设计必需客观,这样才会得到一个客观的考评结果。考评结果假如不能真实地反映员工的状况,就会挫伤员工的积极性,甚至造成企业内人际关系紧急。 (2)全都性  不同考评者利用同一考评标准对员工进行考评时,结果应当相同或相近。这就要求设计的客观统一;同一考评者对相同岗位的不同员工的考评,也应用相同的标准来评价,避免出现“亲疏”的态度。  (3)可行性 考评系统必需能在企业可以接受的成本范围内组织实施。它包含两方面的内容:第一,考评费用是企业可以接受的且考评收益大于支出;第二,考评过程是可以实现的,考评标准、考评程序及考评主体能让被考评者认可。  3、积极反馈原则  缺少反馈的绩效考评是不成功的。由于绩效考评不仅可以发觉员工的优点,也可以指出员的不足。因此,考评结果只有反馈给员工,才能使员工了解自己目前的工作成果,明确自己的优点与不足,理解管理者对自己的评价和期望。从而在实际工作中充分发挥自己的潜能,不断改进工作绩效。也就是说积极的反馈让绩效考评真正起到改进和增值作用。 (二)、考评方式:  绩效考评方式的选择直接影响到考评结果。依据物业管理企业的特点,偿试提出以以下几种考评方式为主,其它考评方式相结合来设计绩效考评方法。  1、目标管理法  1954年 美国着名的管理学大师彼得?德卢克在《管理实践》一书中提出目标管理是一种综合性的绩效管理方法。他认为“每一项工作都必需是总目标的绽开。”一个员工对企业目标的贡献打算了他是否合格。目标管理法的特点就在它是上下级之间充分沟通的过程。制定目标时,上下级之间充分利用自己手中把握的条件,分别各自制定一个下级工作目标,然后双方进行沟通协商,分析目标差别的原因,再修改目标,再沟通,直到制定的目标两者都能接受,这个目标就成为目标管理的期望值。物业管理企业的工作内容具有很大的不确定性,某些岗位每个月甚至于每天的工作内容都不全相同,例如:管理处主任财务指标的实现,中间可以采用许多不同的方法来达到。服务中心员工每天应对不同的客户,工作内容也都不相同;就算是同客户也有不同的需求。像这样的岗位就适合采用目标管理法。 目标管理法适用岗位较宽,有利于整体绩效管理。但它也有不利的一面:员工们自我设定目标时较为宽松;某些管理者抵触放权。  2、工作记录法  工作记录法在物业管理企业中一般用于对一线员工的评价。例如:对物业管理企业中的保洁员可以采用,制定