营销渠道演讲.pptxVIP

——营销渠道管理;小组一：日化;保健品市场现状分析; 随着日化行业市场的快速成长，日化企业间的竞争也日趋激烈，主要表现为三方面: 一、首先是外资日化企业巨头为抢占中国这一庞大的消费市场，已大举进入中国市场. 二、日化企业的生产能力，严重过剩。众多日化企业的涌现导致日化行业的供求关系不平衡、生产能力过剩，再加上宝洁等外资巨头通过降价的手段来创造价格优势、制造行业壁垒，使日化 行业市场的生存环境日益恶劣。 三、日化产品的同质化严重、营销手段单一， 产品品牌不鲜明缺乏个性也导致了日化行业市场竞争激烈。;;　在现有市场竞争激烈指数爆增的日化行业市场里，对于日化企业而言，渠道环节在整个企业营销体系中显现日益重要的地位，分销渠道就是日化企业管理的重要部分，致使现今日化行业市场的竞争在很大程度上都归结为分销渠道的竞争。在日化行业市场中，谁能掌控分销渠道，谁就可以在市场竞争中获取有利地位。 由于产品同质化现象日益严重，产品是否可以占领市场将取决于分销渠道对于产品的认可程度 。因此，日化行业的市场竞争的核心在于分销渠道的竞争。 市场的新变化不仅需要企业的快速反应能力，更需要企业可以结合自身实际情况来对现有的渠道进行整合，同时对渠道成员的关系进行有效管理打造高效顺畅的渠道体系。;公司简介;渠道分析;创新贯穿于隆力奇24年发展的每个阶段，给隆力奇的发展蓄积了原动力。隆力奇的销售渠道模式从创业以来，十多年来从未停止过变革。事实上，变革历程中的任何一种渠道销售模式都来自“对标”—设定目标之后 “学习、创新、再学习”的过程。在隆力奇的发展史上，每一次变革都是该过程的体现，而每一次的学习和创新都成为后来隆力奇在低端市场攻城掠地的得力武器。在外部环境、企业规模、品牌发展的不同阶段，隆力奇的渠道模式也各不相同，但是有一点是相同的，这些渠道模式在当时都是最适合隆力奇发展的。 ;一、缘起保健品，建立初期终端销售网络;二、试水护肤品，成转型典范 ; WTO完全开放后，国际品牌进入中国，一方面忽视或低估了农村和低端市场的消费潜力，另一方面基于对低端市场特性的缺乏了解而在开发过程中遭受严重挫败（宝洁公司1997年大举进入农村市场，投入数千万美元，铩羽而回）。时至今日，中国三、四级市场仍然是本土日化品牌的天下。就是在这样一个拥有80%的人口却只产生40%销售的“鸡肋”市场，国际日化品牌的营销力量相对薄弱，而隆力奇在此之前的保健品行业的渠道积累，都促使隆力奇最终将销售重点放在中国农村。; 在二、三、四级市场，隆力奇则是市场的主宰。隆力奇当时可以做到一个星期之内，将产品铺到全国所有城市、乡村的每一个终端店，以经销商职能为主的宝洁为之汗颜。隆力奇定位于中国老百姓“买得起，买得到”的市场领域，更有销售保健品积累下来的销售网络，使得隆力奇顺利地转型为化妆品品牌。 事实上，在许多行业，正是通过这样的方式，众多本土品牌开始通过批发市场、经销商等流通渠道使产品流向广大乡镇，实现了企业的原始积累。 ;三、从代理商到分公司的转变 ; 事实上，代理商式的销售渠道不能适应隆力奇的快速发展，在市场开拓初期，尤其是针对农村以及低端市场渠道分散的特点，利用经销商的网络资源与客情可以实现产品的快速分销与资金回笼，对企业的发展起到极为重要的作用。 隆力奇把销售保健品的做法移植到销售日化品里面来做，这对隆力奇日化品的成功起步起到了很大的推动作用。但另一方面，由于渠道方面有长短宽窄之分，由经销商、批发商、终端商构成的长渠道，对厂家来说，控制起来比较难，因此很多厂家都尽量走扁平化的道路，直接面对终端商。于是，隆力奇开始改变销售方式，在各地组建自己的销售分公司。; 从1998年开始，隆力奇利用自身资源，建立垂直行销体系，随着垂直网络的扩大和终端网点的开辟，垂直销售的优势越来越强于代理商销售，于是隆力奇决定在保健品销售的空白区域派出分公司直做，接着把失去优势的一些代理市场重新整合，或采用合资的方式进行合作销售以加强监督。至2021年底，几乎国内的每个省、自治区、直辖市都有隆力奇系列保健品、化妆品的销售，网络纵横交错、覆盖密布。2000年后，隆力奇在全国共组建了260多家销售分公司。; 在2000年左右，隆力奇的发展史就是市场和终端的建设史，隆力奇营销分公司的“队伍”，是最会和村里的小卖部老板打交道的。隆力奇充分借鉴保健品销售时期的“决胜终端，深度分销”的经验，在地方市场上设立经营部，如在湖北市场设了15个分公司，招聘了近2000名业务人员，几乎覆盖了省内全部商业网点。派遣分销人员骑摩托车、自行车，将货品送到农村各个小卖部，在一些没有固定店铺的乡镇，隆力奇甚至发明了“赶集销售”“村长销售”等特殊方式，也正是以前在大多数地方、大多数品牌还