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（人力资源知识）以人为本， HR 管理的伪命题 以人为本，HR 管理的伪命题 以人为本的蛊惑 “以人为本”是壹个中国化的词汇，从没有登上过国外经典管理理论的大雅之堂，也没有哪 个著名企业靠 “以人为本”赢得竞争优势，那为什么这么多中国企业将 “以人为本”奉为圭 臬呢？从以下三个案例的待 “人”可见其中端倪： 企业 A——“人”是企业的本质。 于中国历史上有个典型的例子：曹操攻打荆州时，刘备不忍遗弃百姓，导致难民有十几万跟 随他逃跑，辎重数千辆，日行十几里，大大减慢了行军速度，眼见曹兵的轻骑部队就要压上， 人们均劝刘备弃民逃跑，但他说 “夫济大事者必以人为本，今人归吾，吾何忍弃去。”这种 妇人之仁注定了他难成大器。 企业 A 是典型的大国企，他们身上包袱重，行动缓慢，对各种创新和变革反应迟钝。企业的 使命不是经济利益，而是为企业中的员工谋福利，HR 就是员工的代言人。每日为员工争取高 薪和优厚的福利、舒适和幸福的生活而奔走。认为员工重于产品，企业的社会责任大于经济 利益。 如果说治国需要民心，以人为本仍能够接受的话，那么竞争中的企业，岂能舍本逐末？ 企业 B——“人”是企业的人际资本。 企业 B 中，HR 们的主要职能是联络内外、搞好组织内人际关系。他们职能设置的依据是社会 学中著名的社会资本理论，即认为人脉关系和人际网络能够给企业和个人带来壹些特殊资源。 不得不承认，国内的企业，各种人脉关系、拉帮结派和门户之争盛行。但究竟靠什么去赢得 持续运营？企业应该于权衡之后做出选择。壹个真正的企业家，绝不会选择所谓的人际资本， 也不会容忍人们的目光会集中于这些蝇营狗苟之上。这样的企业可能会通过投机和运气赢得 壹定的短期收益，可是企业内不正之风盛行、隐形关系网代替了组织架构，会直接分散组织 目标，降低员工士气。 企业 C——“人”是企业的资本。 企业 C 是典型的人性本恶的主张者，也不相信人的主动性和灵活性，把人见成是企业的壹种 资本投入，是静止不变的。为了得到更大的产出，企业C 的HR 机关算尽、斤斤计较，和员 工的关系处于对立、对峙甚至对抗的状态。他们越是标榜 “以人为本” ，越是于掩饰自己对 人的非人化认识。他们会不断用成本低廉的新员工替换老员工，他们会雇佣实习生和合同工 长期为企业工作，而于企业出现危机的时候，第壹时间就是甩掉包袱，大举裁员。 之上三种 “以人为本”均是迷惑世人的伪命题，使很多企业迷失了自我。 首先，他们迷失了其存于的理由。企业是以盈利为目的的市场主体，而不是政府、慈善机构， 更不是家庭，其活下去的唯壹理由就是盈利，当企业停止盈利，马上就树倒猢狲散。 其次，他们迷失了立身的原则。企业同人壹样，其行为决定于其立身原则和价值认同体系， 如果它们把 “人”当作立身原则，那么就如同壹个人活着为了吃饭壹样可笑。 最后，他们迷失了自己的终极价值。真正的企业家均会有壹个梦想：基业长青。企业的长盛 不衰，唯壹的选择就是如同高速运转的飞轮那样保持加速度，而速度的驱动因素必然是顾客 的需求，而轮子本身的力量是不做功的，增加轮子本身的成本只能减速或是分散注意力。 企业应该筚路蓝缕、艰苦奋斗、战战兢兢、如履薄冰，以人为本刚好相反，实际上于提倡满 足和懈怠。那么伟大公司是如何认识人和企业的关系的呢？ 企业之 “本”和企业之 “人” 伟大的企业从来不标榜自己以人为本，可是他们却用行动诠释他们对人和企业关系的领悟。 企业永远要以事为本，推动企业不断前进，于这壹过程中，员工各种需要的满足、他们的成 长和发展，是企业追求经济效益和基业长青的副产品，但不是企业的最终使命。同时，企业 有没有以人为本是员工自己感受到的，而不是说出来或是写于公司的墙上的，因为只有认同 企业价值观的人才会感受得到。 （1）做事是企业之本 企业的本质就是做事，企业的目的是活下来。 据说，国外没有壹家领先企业是提倡 “以人为本”的，如果有，那也是翻译问题。如诺基亚 的 “以人为本”实际上指的不是为员工谋福利，而是强调客户导向。皮之不存，毛将焉附？ 企业为大量员工提供工作，本身就于解决社会问题，本着对这些人和社会负责的原则，更应 该把事做好。 就此次经济危机下的裁员潮来说，有些企业如华为，因其多年来采取末位淘汰制保持每年 5% 的员工淘汰率而备受诟病，但此次它却顶住压力，保持 5%的淘汰率没有提升，这种做法实际 上于承担自己的社会责任；但反观那些标榜以人为本的企业却不断将大量人员和相应的问题 抛给社会。 （2）企业之人是复杂人 从人性假设角度来见，3 种以人为本的假设的基础是 “X”和 “Y”假设，实际上人是复杂的。 首先，人是有弱点的