人才梯队继任计划建设实施方案(珍贵).docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 人才梯队继任计划建设实施方案(珍贵) 人才梯队继任计划建设方案  一、后备人才梯队建设概要  （一）人才梯队建设目的  1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培育计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力气的作用。  2、指导和规范后备人才梯队的培育工作，建立后备人才的长效培育机制。  3、解决如何尽快发掘培育新干部及核心技术骨干的问题  （二）人才梯队建设原则  1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。  2、持续性原则。后备管理人才培育工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。  3、共同培育的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培育基地，共同实施培训工作。  4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培育项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。  （三）人才梯队建设的目标  1、坚持“专业培育和综合培育同步进行”的干部人才培育政策，即培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内把握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面学问，有较高管理水平的人才。  2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培育计划，合理地挖掘、开发、培育后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展供应人才资本支持。  （四）人才梯队建设的组织形式  1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培育工作；成立人才战略工作小组，负责实施详细培育工作。  2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培育工作，并为子公司人才培育工作供应支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培育后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培育工作，并协作总部实施相关培训工作。  （五）适用范围  1、本方案适用于总部及子公司各部门全部科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。  word资料  2、后备人才定义：指组织为适应将来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理学问、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任  管理者职位或担当重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。  3、建立后备梯队人才库：依据咼级后备人才，一般从中级员工中选择；中级的后备人才，一般从下一级员工中选择；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中选择的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。  word资料  晋级管理  （战略领导小组）  word资料  二、梯队建设及人才储备  （一）后备人才梯队建设战略地图  培育管理（战略工作小组）  出、入库路线  不合格，退回#  部门推荐、个人自荐外部招聘  不合格，退回—卜］  .资格审查：任职资格、专业  考核、民主评议  该层级的培育计划：培训；考核、评估  *关键岗位后备人才库  合格，入库  资格审查：任职资格、专业考核、民主评议  不合格，出库出任关键岗位  外部招聘  合格，上岗  不合格，出库?个人自荐关键岗位推选不合格，退回  中级干部培育计划：习培育、岗位轮换、部兼职、技能培训;核、评估  中级干部后备人才库  不合格，出库出任中级岗位  个人自荐中级岗位推选不合格，出库  外部招聘  资格审查：任职资格、专业考核、民主评议  合格，入库  *资格审查：任职资格、专业  考核、民主评议  合格，上岗  高级干部培育计划:习培育、部兼职、外培训；  岗位轮换、技能培训、考核、评估高级干部后备人才库  出任高级岗位  4资格审查：任职资格、专  业考核、民主评议  不合格，退回  合格，入库  .资格审查：任职资格、专业  考核、民主评议  合格，上岗  （二）关键岗位识别及储备人才来源  1、关